日本7-Eleven(以下簡稱7-11)誕生于1973年，其一直致力于實行各種改革方案，并不斷向消費者提供新產品與新服務。其零售運營方式波及至整個行業，使得行業內競爭者紛紛效仿，從而第一次催生并確立了日本便利店行業的經營模式。目前日本日便利店的銷售額在所有零售業態中占第1名，排第2位的是百貨，第3位的是超市業。便利店這種與消費者日常生活息息相關的小型多網點連鎖店的出現，也給全世界的新型零售業樹立了典范。

過去的零售業只是一種廠家銷售代理型零售方式，即零售業者把制造商生產的商品賣給顧客。而便利店則致力于打造季節與節日氛圍、開展消費者喜聞樂見的活動及節目，并致力于建議、開發與此相關的原創商品。即作為站在顧客立場上的購買代理型零售方式。在重視商品提案的基礎上，也對服務提案采取重視的態度，并且對銷售商品的種類和數量采取靈活可變的處理方式，努力成長為為顧客提供便利的零售經營者。

日本7-11經歷過2次革新，第一次是1991年房地產泡沫破滅之前的賣方市場社會中，便利店業態的基本形態已經形成。而第2次突破則是1991年房地產泡沫破滅之后7-11所進行的業態革新，從而使自身轉變為消費者日常生活幫手型、服務提提供型的購買代理型零售企業。

賣方市場社會的特征是，以滿意“衣食住”和改善生活品質為重心，經歷少品種大量生產、大量消費社會的過程，從而在需求廣泛化、經濟多樣化與服務化中向高度消費社會前進。然而，其末期產生了與實體經濟背道而馳的泡沫。在這樣的背景下，便利店確立了自身的基本形態，即24小時365天提供便利服務、順應顧客的潛在需求開發及銷售以速食為代表的商品。

7-11自1973年創立后的三四年間，重點銷售的商品也只是選取超市中銷路好的商品，但之后的15年里，速食商品的銷售額已提升至總銷售額的28%，建立起了重視商品新鮮度與口味的“1日3次”商品共同配送體制。其配送水準已與今日無異。可以說從那時起，7-11就已經建立起了便利店經營的基本模型。

而在接下來的買方市場社會，對于耐用消費品及日常的“衣食住”類商品，顧客已經在一定程度上得到滿足，為了喚起新消費欲望，就要求企業的提案能夠對應更加多樣化與服務化的消費趨勢。然而對這一變化，傳統零售業者卻沒能充分應對，而加上經濟低迷，消費的主導權轉移到了掌握信息的、有實力的消費者手中。在那個時代，提議與服務能力成了關鍵要素，而綜合超市等連鎖零售企業則由于沒能應對變化而導致銷售額大幅挫。

據日本零售連鎖店協會的數據顯示，零售連鎖店的銷售額在1997年度達到16.9萬億日元這一最高值，而到了2008年，則跌至13萬億日元。1平方米的年銷售額則從1991年的120萬日元的頂點跌至57萬日元左右，跌了一半還多。百貨店也是如此，從1991年房地產泡沫破滅之后，一直持續低迷。到了2009財年2月份，百貨店終于把零售業第2位的寶座讓給了便利店。反觀7-11，在2006年之前的10年間銷售額增加了70%，達到了2萬5千億日元，其1平方米的年銷售額則與頂點時(1993年)相比，在2008年減少了13%，停留在190萬日元左右的程度。

支撐起如此業績的，是把原創商品比例從1991年度的30%以上增至2008年度接近60%的商品提案，以及銀行ATM及公用設施費代收服務、快遞業務、票務等服務所產生的吸引顧客效果。使用相關服務的顧客數量平均每天為220-230人，占每家門店平均來店顧客數960人/店的四分之一不到。并且不少顧客順便購買了其他商品。像這樣的改革，是繼賣方市場社會的購買代理型零售業為方向的成長方式，可謂是第2次突破。

而這種業態結構突破的基礎，則是業務流程改革與經營基礎設施的革新，以及在其中有效應用IT技術，從而帶動經營風格的變革。這種業態構建與經營風格兩者齊頭并進方式，就使得突破更為切實穩固。

審視賣方市場社會的突破過程，就會發現，其中的需求鏈(顧客或門店)與供應鏈(制造商、物流、供應商)建立合作伙伴，形成一氣呵成的價值鏈經營管理。7-11的價值鏈特征可以概括為：把“原材料-制造-物流-總部-銷售-顧客”的商品供應計劃流程整體通過“供應商-總部-門店”的最優化組合方式來分擔各自職責，從而同時提高對顧客的服務水準及提供價值。

并且，為了使這樣的合作能夠有效率、有效果地聯動，需要全體管理、控制與支持經由信息共享、系統支持、技術開發及購買、供應，從而實現集中化、統一運作的服務功能。

那么，在買方市場社會，又完成了怎樣的進化呢?在賣方市場社會的突破是以商品供應流程的垂直協作體系為中心的，而在買方市場社會，由于競爭與服務進入了一個更高的層次，因此在與顧客關系方面，地域性及門店特性也變得重要。這就需要通過對顧客年齡層的變化、業務推銷等店外、地域方面進行研討。不僅使來店顧客，還包括該地域居民這些潛在顧客都與門店建立一種更為密切的聯系。而通過更為廣泛的合作來提供服務也是非常重要的一環。從商品方面來說，則是強化包括原材料在內的原創商品的開發。集團企業之間也要發展包括原材料供應及商品開發在內的橫向聯系。從服務業方面來說，則需要跳出零售業的范圍，發展金融服務及電子商務等跨行業合作。

如此一來，經營基礎設施本身—信息系統及物流系統也會被強化，作為價值鏈的進行形態，能夠形成更廣泛、開放的框架結構并促成更廣泛的合作伙伴關系。我把這種基于新經營基礎設施的經營風格稱為平臺經營，并視其為在買方市場社會中7-11的第二次突破。

7-11為了順應時代變化而謀求革新，最核心的改革是確立了為消費者日常生活提供幫助的服務業態，重點發展團隊MD協同商品供應計劃，即聯合制造商品、批發商、零售商的相關人士組成團隊協同進行商品開發等銷售規劃工作的方式。