企業文化是企業核心競爭力所在，可以增強企業內部的凝聚力，激勵員工創造更多的經濟價值。甚至可以說，企業文化是一個企業的靈魂，是企業發展的核心支柱。企業文化的重要性大家都清楚，可是真正能夠把企業文化建設起來并讓它深入人心的卻很少。

在現實中，我們發現，有一些企業的企業文化是“提煉”出來的，與實踐是脫離的，還有一些企業的企業文化就是“喊口號”或者流于形式，對實際工作并沒有什么指導作用，只是人人都會說罷了。

那么，企業到底應該如何做好文化建設呢？

華恒智信專家認為，企業文化建設的基礎是要全面理解文化的內涵。在實踐中，很多企業在提出企業文化建設需求時并沒有真正了解企業文化的內涵，把單一的喊口號、企業定位或企業價值觀等同于企業文化，而實際上文化的內涵是非常豐富的。華恒智信結合多年管理實踐經驗發現，企業文化體系有效運行通常要建立好三個部分：文化標準體系、文化組織體系、文化管理體系 。具體來說，文化的標準體系是指對員工的行為規范制定統一的標準；文化組織體系是指對企業文化進行傳承、擴展的方式；文化管理體系是指企業內部與文化管理相配套的制度和機制。首先，企業在進行文化體系建設前，應最先做好文化標準體系的建設。這一步是企業文化能夠真正落到實處的基礎保障，使企業文化在日常工作等具體事務上得到彰顯，避免其淪為只是“喊口號”或流于形式。

文化標準體系建設主要包括三個方面：

1. 制度層面的建設

制度層面的建設包括員工標準工作規范、工作程序等的建設。在制度的制定上，首先需要做到盡可能地細化、可操作性強。以員工標準工作規范為例，一套好的員工標準工作規范應該細化到每一個操作步驟，達到讓員工能夠清楚明確地知道如何操作的效果，從而使得每一位員工都可以“有據可循”，有條不紊地完成好工作。例如，7-11在制定員工標準工作規范時，在清掃這一項工作上，就非常詳細地地規定了清掃內容、清掃時間、清掃工具以及清掃順序。員工需要參照這些具體的規定嚴格執行。其次，制度應該不斷改進和更新。在制度的實施過程中，可能會發現其不合理、不科學的地方。如果不加以調整，則會不利于工作效率和工作質量的提升，也會引來員工的抱怨和不滿，不利于企業文化的建設。因此，制度需要在大量的工作實踐過程中，結合員工的工作反饋，順應情況變化，不斷改進和更新。最后，還需要建立有效的工作評估機制，這有利于員工的自我審查和快速成長，還為獎罰提供了具體依據。

2. 企業理念的建設

企業理念的建設是指在遇到沖突或例外事件時，明確對內對外的管理要求，這可以使員工明白處理事情的相關理念與原則。例如，在如“華恒智信-人力資源專家”一類的咨詢公司，給員工立下的原則是：對內，在遇到例行工作和項目支持的沖突時，一定優先項目支持工作；對外，以滿足客戶要求為宗旨。

3. 對外形象與標識的建設

對外形象與標識的建設也是企業文化建設的重要環節，它指一個企業留給別人的印象或被貼上的標簽。對外形象與標識的建設其實是建立在制度層面建設和企業理念建設的基礎之上的。例如，一個服務行業企業的對外形象與標識是注重服務，那么，在其制度上肯定有很多關于服務細節的規定，在企業理念上也會有關于如何處理與顧客產生矛盾等事務的行為原則（如要求員工向顧客先表示歉意，態度誠懇等）。

其次，企業文化建設進行應進行組織體系的搭建，也就是文化體系內在運行職責的建設。企業內部不同層次的員工對企業文化的搭建發揮著不同的作用。一般來說，企業高層管理者是企業文化的締造者。企業文化作為企業的軟實力，起到的是內在驅動的作用。它需要為企業戰略目標的實現、留住核心人才等方面提供支撐。因此，企業高層管理者在締造企業文化時，需要結合這些方面來考慮如何制定出符合自身行業特點、戰略需求的企業文化。此外，企業文化并不是一成不變的，也會因時因勢而變。高層管理者要能夠結合具體的實際情況適時調整或重塑企業文化，并要在企業文化改革的過程中充當核心角色，成為推動企業文化改革的風向標和榜樣力量。中層管理者是企業文化的傳播者與營造者。高層管理者締造好企業文化后，把接力棒傳到中層管理者手中。中層管理者需要在工作中不斷向下屬宣傳企業文化、解釋企業文化的內涵，從而使下屬真正能夠把企業文化和實際工作結合起來，加深對企業文化的理解和認同。此外，中層管理者還可以引導下屬養成符合企業文化的好習慣，把企業文化落實到習慣上，使其真正落地和內化，成為“自然而然”的、無意識的東西。基層管理者和員工則更多的是企業文化的執行者。企業文化最終是要被大量的基層工作者在各種基礎性工作上去踐行的。組織體系的搭建就是明確各個層面人員的責任，各盡其責，企業文化建設才能事半功倍。

最后，同步進行企業文化管理體系的搭建，落實文化中的管理機制。這種機制主要體現在企業用人過程中，要確保完善優秀人才的選拔標準及任職資格。例如，阿里巴巴的企業文化是“開放、創新”，與之相應的，它建立起了轉崗制、“賽馬”制和自由晉升制等管理機制。轉崗制規定只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行；“賽馬”制是指員工只要有好的和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權；自由晉升制是指員工可以自己提出晉升請求，經過考核審批，滿足一定條件就可以獲得晉升。阿里巴巴通過建立起這些管理機制，讓“開放、創新”的企業文化在人才的選拔、任用中得到切實體現，這對企業文化的建設是非常重要的。加入一個企業提倡建設“認真”的企業文化，但在選拔干部上卻提拔工作不認真的人員，這樣就很難建立起“認真”的文化氛圍。

華恒智信專家認為，只有文化組織體系、文化標準體系、文化管理體系三者的相互支持、協同作用，才能更好地實現企業文化體系建設。

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