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撰文/蔡建楨、正心
在零售業便利店業態有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店。”由此可見，7-11在便利店行業中的地位和影響力。
7-11誕生于美國，成長壯大于日本，自1973年11月20日嫁接到日本落地生根、設立法人以來，作為7&i控股的全資子公司，經過鈴木敏文的創新突破，成長為日本最大連鎖便利店企業，到2007年3月實現店鋪數量在全球排名第一的目標。
2022年度，7-11在日本國內的銷售業績為5.1487萬億日元(約合2592.52億人民幣)，營業利潤為2328.7億日元(約合117.23億人民幣)。
而根據2023年8月的半年報數據顯示，由于通脹及提價、客單價增長，7-11門店日均銷售突破70萬日元(約合35245.7人民幣)，客流量904人，客單價741日元(約合37元人民幣)。預計到2024年2月的2023年度業績將達到5.365萬億日元(2701.12億人民幣)。
作為同業競合伙伴，全家的店日均銷售為53.4萬日元(約合26748.6人民幣)，羅森的店日均為52.2萬日元(約合26147.5人民幣)，而且是持續多年保持肉眼可見的相對差距。
7-11在全球18個國家和地區的店鋪總數為83648個店鋪(其中，截止到2023年11月，日本國內店鋪數量為21471個，截止到2022年12月底其他區域為62177個)。
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“我覺得7-11最成功的地方在于創新能力。”原日本永旺生鮮負責人的王琦告訴筆者。“比如7-11是日本第一家24小時營業的，第一家在便利店里售賣飯團的，第一家擁有銀行的零售企業，第一家將生活服務配套到便利店的，第一家將現磨咖啡在便利店售賣的等等，無一不體現它的創新力。”
近些年，人們議論便利店缺乏創新的時候，難免要提起鈴木敏文和他的7-11。
說到創新，鈴木敏文為7-11打造了很多創造性經營項目，其中帶動宏觀經濟發展的三大創新項目，一是選擇普適飯團作為起家大單品、敲門磚，將大眾日常生活口袋干糧與陌生的便利店概念成功鏈接起來；二是2001年創立7-11銀行，用ATM打前站，將大眾熟悉的、幾乎隨處可見的自動售貨機和金融服務捆綁起來；三是2013年將歐美大眾隨手把玩的咖啡杯子與便利店巧妙聯系起來，創立便利店立等可取的小杯咖啡。
其實，7-11最讓人佩服的是商品的開發與創新，商品開發原則是“優質、安全、好吃”。商品研發、組合部門需要同步協同原料、包材、零售、制作幾個方面的資源，確保掌控主動權。比如飯團升級版(參見：上面圖示)，以追求更好吃的“家庭制作飯團”為目標，從米飯、海苔、輔料到包裝都徹底堅持手卷飯團標準，不僅要求更美味，還要兼顧減少對環境負荷的環保要求。
據悉，7-11店鋪主要品類銷售結構，加工食品占比25.4%，非食品占比32.6%，日配食品占比12.5%，快餐占比29.5%。其中，在售商品出自工廠加工比例90.3%，專屬加工7-11商品有159個工廠、加上協作的合計有176個，國內按照不同溫度帶(-20度、5度、常溫、20度)配送中心有164個，中間協作支持的調料、蔬菜各有9個中心機制。
2021年，7-11的自有品牌商品達到4000多種，2022年減少到3500多種，其中更新了1200多個品種，比如在2022年8月開始針對國際品牌漲價問題，選定與NB相比有價格優勢的115種商品集中促銷，累計銷售超過10萬億日元。2022年自有品牌食品的品項數量為1330個，是競爭對手1.7倍。
7-11的自有品牌按照價格帶和商品價值幅度，分為三級：7the price(2017年細分，定位折扣價、優品)、 7premium(2007年創建、定位為基價、每天想吃)、7 premium gold(2010年開始，定位為高價、專業共享)，此外，還有延伸的短期生鮮系列7premium fresh(定位為低價、新鮮放心)、7cafe、生活方式系列7premium life-style(定位為低價、休閑服)。具體分布方法及業務結構尚未深度披露。
從2022年9月份市場調查結果看，顧客選擇7-11的理由，除了店鋪位置便利因素以外，排在第二位的是因為食品美味好吃，占比達到46%，證明其包括自有品牌在內的食品類擁有超強的競爭力。
此外，7-11于2013年創立的咖啡產品，到2023年的10年間銷售數量超過70億杯，讓其他尾隨開發銷售咖啡產品的便利店企業望塵莫及。2023年又嘗試推出冷凍蔬菜和果汁混合飲品，預計2024年全國店鋪普及。
近日，筆者在日本考察7-11門店時，明顯感受到商品鮮度管理獨特性，與國內門店相比，日本7-11門店自有品牌商品占比高，涵蓋快餐、日用品、咖啡、酒水、點心、泡面、冰淇淋等，從現場貨架陳列觀察感受，目測陳列數量占比超過60%。
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7-11門店拓展布局，原來倡導的三個模塊原則是上商務辦公、出行旅游、居家住宅，三年疫情干擾，在一定程度上改變了社會生活節奏，應對這個環境變化提出新的三模塊原則是住宅區、都市區、郊外生活區，隨時強化跟蹤“人的位置”變量的能力。其店鋪空間規劃變化不大，結合區域環境特點，大體在140㎡左右，約有2500個SKU。
按照新的規劃，將設立升級版店鋪、新的標準版店鋪，兩種新店鋪風格均要突出場景形象、新鮮食品、數字化技術，重點要探索打造便利店和華堂食品超市組合的復合型新店鋪(SIP)，營業面積擴大到100至150坪(大約在350至500㎡之間)，約有5000個SKU。集中擴大生鮮三品、冷凍品、自有品牌商品，開發或引進新型設備設施。
7-11的加盟目標堅持招募家人合作者，夫妻檔大約占73%，其他還有兄弟、姊妹等親屬開店，這種做法是日本連鎖店的通用原則，目的是便于溝通、交替班，減少摩擦。
從區域分布觀察，關東地區店鋪密集，關西地區相對較少，關西地區開辟較晚，隨著和JR合作，加強物流能力，關西地區開店運營管理也在不斷加強。
行業公認，7-11有突出的單品管理能力，可以在一片主食面包素材溫度上體現出應對口味變化的能力，力爭讓每一個單品都有它明確的客戶指向，而在不同的區域環境中，商品的表現力也是不一樣的，因此，總部會協助門店精選商品SKU，盡量與加盟商訂貨菜單達成一致愿望。
其單品管理主要分為三個環節，一是收集需求和結果驗證情報，二是提出假設及策劃方案，三是實施配送并到店陳列銷售。背后依靠的店鋪商品軟件管理系統(SC)包括三部分，一是POS數據管理，積累和整合經營數據，加上時間帶變量和品類動銷變量。二是聚類分析新商品的動銷狀態，包括銷售促進計劃和驗證分析，三是天氣等外在社區、自然相關因素影響的綜合診斷預測分析。其后臺關注的因素包括銷售量和銷售價格的變更及數據對應變化；訂貨和檢查以及陳列數據變化；訂貨與銷售數據驗證分析。
在店鋪運營和服務終端，系統升級以后一是優化店鋪日常排班等行政管理和貨架業務盤點，二是引進非接觸式數字化終端界面，將接觸式點擊改為指示式感應，減少接觸式感染風險。三是優化7NOW即時配送服務系統，點擊下單、定制配送，最快30分鐘送達，四是增加流動售賣車，為特定區域客群提供服務。
由于2024年日本修訂加班法規，限制貨運司機的加班時間，因此，各個便利店企業都在強化低溫冷凍品比重，通過減少配貨次數來降低運營成本。7-11已經確定將每天4次配貨減少到3次以下，這個措施涉及到包材規格、宅配范圍、貨損結構變化，目前還在擴大嘗試和驗證階段，明年將全面實施新的商品物流計劃。
升級或優化數字化管理是近幾年的事情，實際上7-11一直偏重于人工管理，鈴木敏文很自豪的一件事情是建立了一支店鋪管理隊伍督導(OFC)，這個團隊有2500多人，根據區域店鋪密度不同，一個OFC大概管7至8家店，主要是監督店鋪運營規范化和效率化，必要時會在店鋪具體操作，示范指導。
鈴木敏文在任時每年召集一次OFC大會，到東京聽他當面宣講，不厭其煩地用一個個操作細節，帶動和強化督導們的工作思路和操作行為。鈴木敏文下課以后，特別是隨著數字化系統升級，人工監督的功能也有新的變化。
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綜合來看，7-11的成功圍繞三方面：
1、在供應端：堅持以我為主，與大型商社合作，在全球范圍內選擇好物，在國內調動原料及產品供應商，通過在橫濱等地的試驗店鋪試驗，取得樣本數據以后，全面推廣。用店鋪購買數據，對商品管理部門和供應方提出要求，快速做出反應，提升上游效率。這話說起來很簡單，落實到具體商品周轉效率則是非常難。
2、在運營端：以“臨近、便利”為經營理念。執行嚴格的加盟經營模式，逐漸改善加盟開店條件，提高加盟商的積極性；調整選址開店策略，跟隨客群聚集變動趨勢，降低運營管理成本，提升經營效率；改善原有的信息化運營系統，部分升級為數字化、智能化功能，維持強大的單品轉化競爭力。
3、在用戶端：不斷創新店鋪商品和不斷升級服務。豐富且貼近消費者需求的SKU布局，敏銳感知消費需求，在優化商品基礎上，策劃延伸生活方式服務項目，提升坪效和用戶粘性。
7&i控股集團未來5年的戰略目標是以7-11事業為核心，建設全球增長戰略和技術平臺，努力引領行業流通創新，實現以經營“食品”為中心的世界頂級零售集團。這一定位決定了7-11的走勢，不是簡單的便利店企業行為，而是國際化的夢想。
寫在最后
歸根結底，商品是零售之根本，是零售商經營能力的核心體現。目前國內零售業有良知的經營者都在反思，褪去浮躁，探索安全、有效的回歸“商品力”之路，但與7-11的經營者相比，我們還有巨大的差距。
鈴木敏文曾表示：“掌握市場信息的人將控制全產業鏈，即便你擁有店鋪、擁有賣場、持有生產設備和物流設施、擁有充足的人手，但是如果你不知道該賣什么、不知道該怎么賣、不知道該什么時間賣、不知道該賣給誰、不知道該如何提高產值，那即便是萬事俱備，也是白搭。”
在筆者看來，7-11給我們的最大啟示在于，如何在動蕩的市場大局中，準確捕捉到不斷變化的用戶需求、快速應對并實現交易。
