海螺服飾總經(jīng)理須峰口述：別人做得好的，就讓別人去做；別人做不了的，才有自己做的價值。

　　我是1995年從上海工程技術(shù)大學(xué)紡織學(xué)院畢業(yè)后，進入上海三槍集團針織九廠工作的 ，從此與上海紡織結(jié)下不解之緣。2006年11月，調(diào)任龍頭股份服飾事業(yè)部(以下簡稱“海螺”)擔(dān)任總經(jīng)理一職，一晃已近六年。

　　這六年，是海螺從虧損走向盈利的六年；對我，卻是異常艱辛的六年。說實話，我不太愿意回憶這段日子，如果歷史可以重來，甚至可能不會選擇到海螺。因為這段日子，不僅是對我身體的考驗，也是對我意志的煉獄。但既然來了，我就要盡自己所能做到最好。

　　在上海紡織的18年里，讓我感到最自豪的，就是能夠為“三槍”和“海螺”這兩個老品牌的生命延續(xù)盡自己的一份力。

　　陷入困境的老品牌

　　海螺的前身是上海第二襯衫廠，而上海第二襯衫廠的前身是榮新內(nèi)衣廠，創(chuàng)立于1950年9月，由林成梁等七人在無資金、無設(shè)備、無廠房的“三無”條件下興辦的。1951年5月1日，正式注冊并啟用了“綠葉”牌商標(biāo)。那一片秀麗的綠葉中，七根莖脈象征七位創(chuàng)始人奮力向上的合力。1954年，“綠葉”牌襯衫作為中國襯衫的唯一代表，參加了在前蘇聯(lián)舉辦的博覽會和在前民主德國舉辦的萊比錫服裝展覽會，由此名聲大作。

　　1966年，榮新內(nèi)衣廠改名為上海第二襯衫廠，1973年即以美國名牌ARROW為趕超目標(biāo)，在“綠葉”的基礎(chǔ)上，注冊并使用“海螺”商標(biāo)，以其嚴格的標(biāo)準(zhǔn)、新穎的款式、精細的縫制贏得了國內(nèi)外消費者青睞。在叱咤風(fēng)云的1980年代，“正式場合穿海螺”的廣告語成為家喻戶曉的共識。可以說，海螺每推出一款產(chǎn)品，就會在市場上掀起一股時尚潮流，有錢都不一定能在第一時間買到。擁有一件海螺牌襯衫，是一種身份的象征。

　　1992年，上海第二襯衫廠投資成立上海海螺服飾公司，并于1994年與上海第三襯衫廠合并組建上海海螺(集團)公司。1995年，又與上海夾克衫廠、二服、和平帽廠、遠東紐扣廠等十家單位合并組建為上海海螺(集團)有限公司。1998年，上海紡織龍頭股份資產(chǎn)重組，更名后的上海海螺服飾有限公司即成為龍頭股份的全資子公司。2005年投資1.5億元，在嘉定馬陸建造了面積達4萬多平方米的現(xiàn)代化服飾制造園區(qū)。

　　然而，時過境遷。隨著市場競爭的越來越激烈，在國際大牌和本土新銳的沖擊下，海螺感到了前所未有的壓力。

　　當(dāng)我2006年來到海螺時，就像許多老品牌一樣，“她”變成了一家面臨虧損、資金緊張的企業(yè)。

　　之前在三槍的12年，我從管理到營銷、從普通職工干到營銷副總，多年的經(jīng)驗讓我對海螺的未來很有信心。當(dāng)時我以為，兩年多時間就可以扭虧為盈。

　　沒想到，現(xiàn)實遠比我想象的艱難。與海螺相比，三槍有較為完善的管理體系和人才隊伍，并注重產(chǎn)品研發(fā)和市場通路，能與銷售的不斷增長相匹配，所以工作得心應(yīng)手。但當(dāng)時的海螺，缺少清晰的組織構(gòu)架和具有競爭力的團隊，資金短缺、信心不足；業(yè)務(wù)老化、增長乏力，真可謂 “食之無味，棄之可惜”。

　　但第一次全面主持工作的我，還保持著在三槍時的沖勁，準(zhǔn)備大干一場，當(dāng)年仍然按照慣性投產(chǎn)了100多萬件襯衫。

　　事后，我才認識到此舉的失當(dāng)：對一個困難企業(yè)來說，首先要改變原有的運營思維定勢，“一停、二看、三通過”，真正找出 “癥結(jié)”所在，就好比看中醫(yī)，應(yīng)慢慢調(diào)理，不能操之過急，真正做到“冷水泡茶慢慢濃”。

　　突破從銷售開始

　　海螺走出困境，是從銷售開始突破的。

　　2007年，海螺開始實施粗放型發(fā)展戰(zhàn)略，快速做大營銷規(guī)模。在上海、江蘇等傳統(tǒng)優(yōu)勢市場加大投入，提升了品牌的VI形象，并在北京等具有戰(zhàn)略意義的一線城市，悉心培育、穩(wěn)步提升海螺的區(qū)域知名度。特別是我們組建的以“職業(yè)服”為核心業(yè)務(wù)的貿(mào)易中心，4年多來實現(xiàn)了近億元的銷售收入，成為新的經(jīng)濟增長點。

　　2008年，我們又推進了精細化操作。重點開發(fā)“超市專柜”、“工廠直銷”等渠道，走低成本擴張道路。并針對持續(xù)低迷的外貿(mào)形勢，提出了“外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷、貼牌加工轉(zhuǎn)職業(yè)服”的方針，及時推進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

　　在企業(yè)管理方面，則加大了財務(wù)監(jiān)管力度。對損失現(xiàn)金流的門店、分公司，堅決予以關(guān)閉；同時，積極實施“放水養(yǎng)魚”計劃。

　　一是推出內(nèi)部銀行結(jié)算，將商業(yè)銀行結(jié)算體系引入公司內(nèi)部。其一，產(chǎn)品研發(fā)由市場說了算，特別強調(diào)產(chǎn)品性價比和市場適應(yīng)性，研發(fā)部門的費用和激勵機制與產(chǎn)銷率掛鉤；其二，工廠與營銷間的結(jié)算體系，實施單軌制市場化操作，即當(dāng)內(nèi)部結(jié)算價高于市場價時，營銷體系可以直接從外部市場選購；其三，營銷體系以庫存或現(xiàn)金等形式占用總部資金的，要支付相應(yīng)的利息。

　　二是運用財務(wù)杠桿，實行分公司資金模擬運營。首先，核定分公司庫存鋪底金額，每年要求下降5%。其次，分公司訂貨必須支付30%預(yù)付款，現(xiàn)金流不足的，取消當(dāng)季新品訂貨資格。再次，對分公司經(jīng)理實施風(fēng)險抵押金制度，盈利按考核方案分享利潤，虧損則沒收抵押金。

　　這些管控措施不但切實提高了人和資金的配置使用效率，也使海螺的銷售、管理等上了一個大臺階。

　　深耕“品牌經(jīng)營”

　　在鞏固調(diào)整原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，我們也開始探索新的業(yè)務(wù)模式，進一步深化“品牌經(jīng)營”。

　　2008年，我們開始試點推廣“量身定制”。通過深入分析行業(yè)價值鏈，并與雅戈爾、杉杉比對得出結(jié)論，海螺的發(fā)展只能通過服務(wù)來提升品牌知名度和市場占有率。個性化量身定制，就是特色服務(wù)的重要突破口。為此，我們統(tǒng)一部署，明確分工職責(zé)，并逐項制訂并完善操作流程。與此同時，人力資源部牽頭舉辦了著裝顧問培訓(xùn)班，并實現(xiàn)常態(tài)化。目前海螺在上海地區(qū)的量身定制業(yè)務(wù)，已基本做到網(wǎng)點全覆蓋，并逐步擴展到外地分公司。各專賣店還推出了“天天免燙”服務(wù)，受到消費者歡迎。

　　用我們設(shè)計師徐定玉的話來說，量身定制業(yè)務(wù)的“堅持和執(zhí)著”，讓海螺實現(xiàn)了“十年前就想實現(xiàn)，而實現(xiàn)不了的目標(biāo)”。

　　從2008年起，我們還積極試水電子商務(wù)。之前，我們只是把B2C襯衫量身定制與網(wǎng)上直銷相結(jié)合，自己做網(wǎng)站，但兩三年未有大的起色。2010年，我們轉(zhuǎn)變思路，采用“眾包模式”，充分利用社會資源，比如重點依托淘寶網(wǎng)運營平臺，以聚劃算活動為突破口，大力消化庫存產(chǎn)品，在快速提升銷售業(yè)績的同時，有效提升了我們淘寶旗艦店的點擊率和知曉度。2012上半年，電子商務(wù)實現(xiàn)銷售收入142萬元，有了長足的進步，

　　通過多管齊下，海螺成功擺脫機制老化、業(yè)績下滑的趨勢。2010年上半年首次實現(xiàn)了主業(yè)盈利。

　　搭建“兩頭在滬”平臺

　　對海螺這樣的傳統(tǒng)服裝制造企業(yè)而言，在上海各項成本高企的背景下，實行“兩頭在滬，中間在外”的模式是轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要出路，為此我們對馬陸制造園的構(gòu)架作出調(diào)整，成立了“高端制造與貿(mào)易中心”和“園區(qū)管理中心”，緊緊圍繞“轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)移、提升”六字方針，著力打造高端制造與貿(mào)易中心、技術(shù)中心和服飾創(chuàng)意園區(qū)。

　　首先，從以生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)到以高端制造與貿(mào)易為主，主要是襯衫小流水線與打樣中心。其次，將中低端產(chǎn)能向外轉(zhuǎn)移，由合作伙伴生產(chǎn)，既減輕生產(chǎn)制造成本不斷上漲的壓力，又滿足二、三級市場對海螺中低端產(chǎn)品的需求。與此同時，加強對產(chǎn)業(yè)鏈及產(chǎn)品的全程監(jiān)控，確保海螺的產(chǎn)品質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。三是通過建立專業(yè)化分工協(xié)作的新構(gòu)架，使貿(mào)易業(yè)務(wù)和品牌內(nèi)銷兩翼齊飛。

　　多年的企業(yè)經(jīng)營，使我深刻感受到，要做，就做別人不能做的事。別人做得好的，就讓別人去做；別人做不了的，才有自己做的價值。充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢搭建平臺，才是海螺的發(fā)展之道。

　　注重人文關(guān)懷

　　一直以來，我們都十分重視“人文關(guān)懷”。

　　對內(nèi)，我們始終堅持“領(lǐng)導(dǎo)掛帥、發(fā)展骨干；因材施教、培養(yǎng)人才”。我們現(xiàn)有中層干部59人，平均年齡為43歲。其中40歲以下(含40歲)的就有24人，占了40.7%。真正搭建了一個青年人干事創(chuàng)業(yè)的寬闊平臺。

　　例如海螺現(xiàn)貿(mào)易中心網(wǎng)絡(luò)部副經(jīng)理，就是一個80后。他2007年6月加入海螺，擔(dān)任分公司業(yè)務(wù)員、營銷管理部單證員時，業(yè)績并不突出。但我們發(fā)現(xiàn)他對電子網(wǎng)絡(luò)十分精通，癡迷到可以晚上不睡覺的程度。根據(jù)這個特點，我們把他調(diào)往網(wǎng)絡(luò)部工作。由于從事的是自己擅長的領(lǐng)域，他干勁十足，做出了一定成績。2011年6月，被提為網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理助理，半年后被任命為網(wǎng)絡(luò)部副經(jīng)理。可以說，這也是海螺充分發(fā)揮青年優(yōu)勢，“因材定崗”的典型案例。

　　這些年來，我們始終堅持從各個方面關(guān)心職工，使他們在海螺能安心工作。記得我剛到海螺的那幾個月，連工資都發(fā)不出，但仍堅持按時給職工發(fā)工資、甚至加薪。我的想法是，一個企業(yè)虧損，職工沒有錯，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)無論如何都不能虧待職工。當(dāng)時壓力非常大，經(jīng)常失眠。正是在企業(yè)如此困難的境況下，凝聚職工之心，并建立了考核激勵機制，讓職工從“要我做”變成“我要做”，多干事、干好事，企業(yè)才慢慢顯現(xiàn)了活力。2011年，海螺職工平均加薪增幅達到12%。

　　這幾年來，我們大力拓展渠道，挖掘二三線城市潛力，發(fā)展了一批經(jīng)銷客戶。我們倡導(dǎo)的是“雙贏”模式，對經(jīng)銷客戶(包括內(nèi)部加盟商與外部加盟商)，我們專注于提升服務(wù)質(zhì)量，為其門店裝修提供裝修補貼，從而提升VI形象；并給予產(chǎn)品、道具的支持，以及提供相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)。

　　可以說，海螺能夠扭虧為盈，是大家共同辛苦努力的結(jié)果。也是對我這幾年異常艱辛困苦的最好認可與禮物。但在我看來，目前的海螺還只是基本完成了組織構(gòu)架的搭建和業(yè)務(wù)流程的梳理，具備了成為一個優(yōu)秀企業(yè)的基礎(chǔ)。

　　海螺62年的歷史，凝聚的是幾代海螺人“追求卓越、永不自滿”的企業(yè)精神！不管歲月如何變遷，海螺將永遠堅守 “為國人做最好的襯衫”的使命。我相信，未來海螺可以發(fā)展得更好。
　　（來源：上海國資 作者：孫玉敏）