相比家樂福靈活的“本土化”策略，沃爾瑪更加強調系統性和集權性。沃爾瑪的盈利模式主要是通過商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲得，而家樂福的盈利模式則主要是對供應商的強勢政策間接獲得的。兩個世界零售業巨頭在中國市場的對陣早已開始，誰能勝出將取決于雙方每一個細節的較量。
龜兔賽跑，假如兔子不輕敵肯定是兔子跑得快，但如果沒有烏龜鍥而不舍的話，兔子速度再快也毫無意義可言。因為，沒有對手便沒有競爭，更沒有發展。其實，善跑的兔子發揮自己的潛在優勢，會越跑越快，烏龜倘若改變策略、調整思路，終點也會近在咫尺。商界上的亦是如此，沃爾瑪和家樂福也在進行著一場沒有硝煙的“較量”，當然他們不是烏龜，更不是兔子，他們是為了同一個目標而PK的對手。
入鄉隨俗對決墨守成規
連鎖經營的核心在于通過復制的方式使企業競爭力得以延續，從而迅速實現企業的規模膨脹，搶占市場份額。世界最大的連鎖企業沃爾瑪正是依據這種理論，將其在美國乃至歐洲市場形成的標準完全復制到中國市場上。在中國市場堅持郊區化的發展戰略，以強大高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。然而，沃爾瑪的復制只是單純的復制，卻忽視了創造性乃是復制得以延續的根本。
相反，家樂福在“本土化”上則取得了明顯的成功。通過合資的方式進行“曲線救國”，因地制宜的單店管理，針對消費差異擴大各個門店的自主權，自1995年以“大賣場”形式進入中國后，就將大力發展店鋪作為其擴張的第一目標。家樂福為了快于其競爭對手在中國完成戰略布局，打破了常規和連鎖經營的管理體制，采取了店鋪發展遍地開花，各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋，但為其贏得了發展的空間。現在，家樂福已經在中國的沿海城市和經濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪快了兩到三年，這一時間為家樂福贏得了調整經營管理體制和系統的時間，家樂福也迅速成為國內開店數量方面的翹楚。
在深圳，沃爾瑪擁有8家門店，10%的市場零售份額，而家樂福才2家門店，市場占有率為4%。看上去沃爾瑪取得了優勢，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者；在沈陽，家樂福不但是市場份額的優先者，在單店產出上更是沃爾瑪的一倍。沃爾瑪曾經搶在家樂福之前與上海方面商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳，此事一直未果。因為沃爾瑪認為將總部設在深圳，各地分公司都屬總部管轄，其財務也必須經總部統一結算，因而稅收不可避免的會從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態度的原因之一。所以，家樂福各個店擁有自己的財務權，比較松散的連鎖，顯然很適合中國的國情。相比同期進入中國市場的沃爾瑪，家樂福是在中國最早實現盈利的，一個重要原因就是家樂福開店的速度與數量遠超過沃爾瑪。
而沃爾瑪選擇在深圳設立總部，總會被人視為是一家區域性公司而不是世界第一的大公司，這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內地的跨區域開店的速度。因為在當時，中國的南方地區對連鎖商的供貨多為規模較小的供應商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，大大阻礙了沃爾瑪在中國內地市場的發展速度。
“城市速度”制勝“農村策略”
家樂福在中國的門店分布主要集中在大型省會和直轄市的黃金地段，相比之下，沃爾瑪的門店選擇基本上都集中在一些二線城市的城鄉結合部。盡管小城鎮環境是沃爾瑪引以自豪的成功因素之一，但現實的中國并沒有讓它的優勢發揮出來。盡管在很多人眼里，沃爾瑪在網點布局上的暫時歸根其一直秉承的“農村包圍城市”策略，不過在中國公路建設和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂福在中國廝殺的主戰場還是大城市，這方面出身小城鎮的沃爾瑪在把握城市消費群的經驗上，顯然要遜于出身大城市的家樂福。
沃爾瑪、家樂福作為“外來的和尚”，開店的數量直接決定其盈利的速度與時間。根本上講，家樂福在中國的擴張欲望遠比沃爾瑪強烈的多。從1996年沃爾瑪首次進入中國，十年當中，沃爾瑪始終立足于深圳，游離于華南市場，保守和謹慎未能使其完成全國的擴張布點。而同期進入中國市場的家樂福，依據上海的有利地理為中心，以合資、租借等方式靈活地向全國進行布局和擴張。沃爾瑪在選址開店的時候從考察到開張大概需要一至兩年的時間。每次選址之前，沃爾瑪都要向當地政府咨詢，店址是否符合當地的商業網點規劃。然后，再進行一系列的市場調查，包括當地市民收入水平、本地供應商狀況、商品配送系統等，估算商店未來的收入、毛利和盈利時間等。
家樂福在中國的發展曾一度停滯，主要原因就是它在中國開設的許多分店只得到了當地政府的認可，而沒有獲得行業主管部門的批準。但家樂福運用靈活多變的“外交策略”游刃有余地解決了存在的問題后，很快修復了與各級政府的關系。家樂福“打擦邊球”的做法幫助其贏得了中國戰場上的勝利。相比，沃爾瑪的政府公關似乎做得很是成功，與家樂福不守規矩的形象相比，沃爾瑪更像一個“三好學生”。其實它的這種形象是給中國政府出了一張極富策略的牌——跨行業采購。因為，沃爾瑪每年在中國巨大的采購量對于中國政府來說，顯然是一件好事，作為回報，沃爾瑪會很“文雅”地得到開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發出“黃牌”警告。
本土化的意義就是每一個零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。因此，家樂福憑借其多年的跨地區、跨文化運作經驗，靈活應用各店擁有自己的財務權，比較松散的連鎖方式，顯然受到了中國多數城市的歡迎。但是，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。它所代表的正是21世紀中國零售業的發展方向及連鎖零售業的核心競爭力。但目前中國現有的物流水平，不能使其得到有效的發揮。盡管這些經驗和中國本身的情況尚不能很好地融合，但沃爾瑪具有的每一項經驗都是一個非常優良的零部件，一旦這些零部件和中國國情融為整體，它所爆發的力量是無可限量的。
贏利模式的較量
家樂福和沃爾瑪兩者的相同之處是都把消費者放在第一位，但在經營方法上卻截然不同。沃爾瑪趨向透明、自動化而家樂福更為人性化。
高度集中的總部管理也許是沃爾瑪在美國本土所向披靡的有力武器，但在區域差別極大的中國顯然不適用，而家樂福在管理體系上的靈活性則創造了更為人性化的門店，法國人顯然更加符合這個要求。低價訴求是兩者的共性，但家樂福更貼近百姓，貼近生活，這點從兩者的中文譯名中可見端倪，一個完全是音譯，另一個則在基本保持音似的前提下，賦予了更生活化的含義。
家樂福和沃爾瑪不同的贏利模式決定了雙方的競爭態勢，沃爾瑪強調系統性和集權性，依靠其先進的信息系統和高效的物流配送系統為強有力的支撐。沃爾瑪盈利模式科學高效的供應鏈，主要是通過商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲得。而家樂福的盈利模式是對供應商的強勢。
中國人由于深深的傳統觀念和自身條件，消費觀念和消費習慣與國外的消費者相差甚遠。沃爾瑪照搬其在美國的那一套，就不能為國內消費者接受。比如沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但現在的中國還只能接受制造商代理存在的事實。而家樂福則在這方面就快人一步，它先于沃爾瑪進入中國市場，這對家樂福儲備本土人才、理解消費者，與經銷商打交道的需要作好了鋪墊。收進場費可以說是由家樂福創造并帶動形成的中國超市的盈利之源。
對絕大多數供應商來說，家樂福既是天堂，也是地獄。眾所周知，家樂福對供應商的苛刻是出了名的。一家企業想進入家樂福，大致需要交納六大門類的費用，包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權、進入商店的特權、良好營銷環境的優先進入權、節假日、開發市場份額等，各項進場費用最高可達供貨商在家樂福賣場實現的營業額的36%左右。除了這數額巨大的進場費之外，還要忍受漫長的賬期并接受承兌匯票，同時，對供應商“永遠說不”的態度也無形中增強了家樂福的霸氣。
按照家樂福的經營理念，賣場中不同貨架的不同位置體現著不同價值，收取貨架費是對這些位置價值的體現。通過收取貨架費、促銷費，將過去同供應商私下進行的交易透明化，有利于雙方共贏。而沃爾瑪，從一開始就對供應商便態度溫和，總是設法建立與供應商的良好發展關系，以降低供應商的運營成本。
沃爾瑪低成本業務流程都是圍繞低成本運行形成一個業務流程，由于采購價格降低后，又有自己的配送系統，就使它形成了天天的低價格銷售，由于實現了天天低價格的銷售使它的銷售量大大增加，銷售量增加使得采購量增加，采購量的增加又回到低成本采購上，形成了業務流程低成本運行。沃爾瑪認為保持天天平價就是最好的廣告,因此不做太多的促銷廣告,而將省下來的廣告費用,用來推出更低價的商品回報顧客。
就現階段而言，家樂福在不少經營指標上都比沃爾瑪有優勢，是中國零售企業中的榜樣。其靈活、成功的促銷活動，在消費者心目中的價格形象一直都比較好，而且從商品品種上看，由于門店具有足夠的自主權，多數家樂福店面的品種豐富，可供選購的商品也較多。沃爾瑪的成本優勢還沒有發揮出來，同時由于在地產品采購上偏弱很大程度上也影響了“回頭客”的再次光顧。
應該說，單以本土化進程和贏利模式做比較，消費者很難判斷誰是中國外資零售企業的領跑者。倘若把家樂福比作一位“時尚女士”的話，那么沃爾瑪就是位略顯保守的“沉穩先生”。所以，判斷“女士”強于“先生”或者“先生”強于“女士”都很難有說服力。他們這兩種不同的定位或許都可以通向羅馬，但最關鍵的還是從購物者出發找到自己的優勢，做出自己特色，贏得購物者才能贏得市場。
（來源：全球品牌網 王新業）
