2006年7月26日，華夏基石企業(yè)管理有限公司高級(jí)合伙人夏驚鳴先生、國(guó)際財(cái)務(wù)管理協(xié)會(huì)中國(guó)總部秘書長(zhǎng)何巧莎女士做客嘉賓聊天室，和廣大網(wǎng)友探討關(guān)于國(guó)美永樂合并相關(guān)話題。

　　以下為本次聊天實(shí)錄：

　　主持人 ： 昨天是國(guó)美采用現(xiàn)金加換股的方式吞并了永樂，永樂的估價(jià)總計(jì)下來相當(dāng)于溢價(jià)10%，二位怎么看這樣一個(gè)合并的方案？

　　何巧莎 ： 我覺得這個(gè)方案是他們之間相互博弈的一個(gè)結(jié)果，因?yàn)樵瓉?：3的方案一直在談，但是這個(gè)條件永樂一直不是很接受，在它的全國(guó)中高層都引起很大的反響，很反對(duì)，認(rèn)為低估了永樂的價(jià)值。17號(hào)永樂品牌，18號(hào)國(guó)美停牌，之后他們之間來回多次協(xié)商，就是為了把價(jià)錢提高一點(diǎn)。最后國(guó)美為了促成此收購(gòu)案，也同意了這個(gè)價(jià)錢，于是達(dá)成了這個(gè)協(xié)議。

　　我認(rèn)為，這是一個(gè)很正常的討價(jià)還價(jià)的過程。之所以最后還能成，實(shí)際上是大勢(shì)所趨，可以說中間的討價(jià)還價(jià)過程是一種談判技巧。這個(gè)大勢(shì)所趨可以分為兩個(gè)方面，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)整合的需求，現(xiàn)在中國(guó)的家電零售連鎖行業(yè)規(guī)模還不是很集中，全國(guó)家電零售連鎖的品牌數(shù)可能有幾千家，前五家加起來才20%幾，總的規(guī)模和國(guó)際產(chǎn)業(yè)巨頭相比差之甚遠(yuǎn)，前五名相加才幾分之一于國(guó)際第一的百思買，所以面臨著加入WTO以后，我們承諾國(guó)外的零售行業(yè)可以進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，有了這個(gè)巨大的威脅，加上在美國(guó)或歐洲家電零售連鎖已經(jīng)趨于飽和，美國(guó)、歐洲的內(nèi)需逐漸略微下降。另外一方面，國(guó)際的巨頭已經(jīng)在本國(guó)處于一個(gè)特別不利的位置，比如百思買，在美國(guó)已經(jīng)有很多商家和消費(fèi)者要雇律師告它壟斷，要用反托拉斯法限制它的增長(zhǎng)，因?yàn)樗笠院螅瑢?duì)消費(fèi)者、對(duì)供應(yīng)商都是一種巨大的威脅，會(huì)造成很多不利。可以說，百思買在美國(guó)目前面臨著發(fā)展的危機(jī)，于是它必然要擴(kuò)展，尤其是擴(kuò)展到中國(guó)這樣一個(gè)新興國(guó)家，現(xiàn)在有“四大金磚”的說法，即中國(guó)、俄羅斯、巴西、印度，這幾個(gè)國(guó)家肯定是美國(guó)、歐洲這種發(fā)達(dá)國(guó)家要來掘金的絕佳地。這是產(chǎn)業(yè)的國(guó)際背景，即國(guó)際巨頭要來新興國(guó)家尋找機(jī)會(huì)。

　　另外，國(guó)際上大型的私募股權(quán)基金(PE)來到中國(guó)，也是要掘金，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，這些PE比較大的投資方向就是在企業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮巨大作用。首先他們目的是逐利，這個(gè)行業(yè)是規(guī)模決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么它就要并購(gòu)。在國(guó)美是華亭基金，在永樂就是摩根斯坦利，他們?cè)诓倏v很多事情。因?yàn)閲?guó)美和永樂相對(duì)于國(guó)際基金規(guī)模比較小，這些國(guó)際PE就要通過規(guī)模的擴(kuò)張來提高它所投資的公司的利益最大化。在我看來是有這樣兩個(gè)背景。

　　夏驚鳴 ： 這個(gè)行業(yè)集中是個(gè)趨勢(shì)，無論是國(guó)外和美國(guó)的成熟市場(chǎng)，實(shí)際上都是趨于集中。在中國(guó)，國(guó)美和永樂的并購(gòu)案應(yīng)該是個(gè)好事情，這個(gè)行業(yè)的整合還處于一種起始階段，中國(guó)賣家電的零售企業(yè)有幾千家，這兩家整合之后也不過只占15%的份額，空間還很大，只不過剛剛開始。應(yīng)該講對(duì)行業(yè)來說是好事情。目前對(duì)這個(gè)整合案是兩種看法，一種是恐懼，認(rèn)為美國(guó)巨頭來了，我們很害怕，所以聯(lián)合起來。另外一種害怕是認(rèn)為國(guó)美和永樂聯(lián)合起來，對(duì)其他的家電零售企業(yè)也是個(gè)威脅。我認(rèn)為，外資其實(shí)不可怕。其次，巨頭的兼并合作也不可怕，因?yàn)橐?guī)模非常重要，但規(guī)模并不能決定這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展。如果說規(guī)模是一個(gè)致命因素，沃爾瑪等也不可能有輝煌，因?yàn)樗鼈兤鸩降臅r(shí)候都很小。所以，這實(shí)際是一個(gè)國(guó)際資本市場(chǎng)的正常現(xiàn)象，而且是一個(gè)好現(xiàn)象。同時(shí)，我們也應(yīng)該以一種正常的心態(tài)來看待。實(shí)際上，這種可怕的想法也是需要淡化的。為什么講它不可怕呢？第一，百思買來中國(guó)，它是美國(guó)企業(yè)，實(shí)際是強(qiáng)勢(shì)變?nèi)鮿?shì)，中國(guó)古代有很多典型案例，在弱勢(shì)的時(shí)候怎么打敵人？誘敵深入，對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)，我們中國(guó)人很熟悉，而對(duì)方不熟悉。還有，我們可以動(dòng)用資源圍剿，你開一個(gè)店，我國(guó)美可以開幾個(gè)店集中圍剿你。再有，也是一種聯(lián)合。第二，以蘇寧來說，他們已經(jīng)上了一定的規(guī)模，只要上了一定的規(guī)模，這種抗圍剿的風(fēng)險(xiǎn)就加大了，而且供應(yīng)商已經(jīng)壓到了一定的程度，再壓一分也很困難。這個(gè)問題主要哪里？規(guī)模不等于能力。

　　所以，實(shí)際上從國(guó)際家電零售業(yè)的發(fā)展歷史來看，也經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一是靠資源賺錢，目前中國(guó)是處于這個(gè)階段，我有這么多門店和供應(yīng)商，已經(jīng)結(jié)成很好的關(guān)系，可以靠此來賺錢。第二個(gè)階段是靠過程能力，整個(gè)供應(yīng)鏈的管理能力，商品的結(jié)構(gòu)、商品的選擇、庫(kù)存的管理、終端的銷售等等過程的能力的有無。比如沃爾瑪就強(qiáng)調(diào)了它的信息物流系統(tǒng)。第三個(gè)階段是經(jīng)營(yíng)客戶階段，百思買也走過了這樣的歷程，所謂經(jīng)營(yíng)客戶是兩個(gè)方面，第一是能夠?qū)蛻暨M(jìn)行管理，分析客戶、管理客戶信息、提供合適的產(chǎn)品、甚至為客戶提供整合資源和服務(wù)，比如可以在賣場(chǎng)里賣游戲，可以刻光盤，你來賣場(chǎng)可以買歌，把喜歡的歌刻成光盤買回去，門店是個(gè)整合的平臺(tái)，這是一種很有思想的經(jīng)營(yíng)方式。第二種方式是，這種連鎖企業(yè)做到一定程度的時(shí)候是一個(gè)地產(chǎn)商，為什么這么說？它有客戶資源，可以靠這個(gè)客戶資源來賺錢。我到哪里開店，就可以帶動(dòng)這一片的房產(chǎn)價(jià)格上升。比如前幾年，我做過一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)和巨型的連鎖企業(yè)一結(jié)合，可以租過來很大的面積，我自己用2000平米，剩下的面積來招商，這就是客戶資源帶來的。

　　目前，中國(guó)的零售業(yè)還處于一種資源競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段，有很長(zhǎng)的路要走，未來最主要的就是客戶導(dǎo)向和內(nèi)部能力建設(shè)，企業(yè)是比耐力的，所以我說，規(guī)模很重要，但最關(guān)鍵的是客戶導(dǎo)向和內(nèi)部能力建設(shè)上能不能形成耐力。

　　主持人 ： 剛才兩位嘉賓也談到了外部環(huán)境趨勢(shì)這次并購(gòu)的形成，而且規(guī)模也不是主要的因素。那么，有人認(rèn)為國(guó)美收購(gòu)永樂后，包括門店、渠道、人員的重新整合都需要時(shí)間和一定的經(jīng)驗(yàn)才能取得好的效果，這看起來并不容易，那么您怎么看待這次合并能否對(duì)兩家的發(fā)展起到正效應(yīng)？

　　夏驚鳴 ： 從國(guó)際上的并購(gòu)案例來看，能夠產(chǎn)生正效應(yīng)的不到1/3，所以說，并購(gòu)是有風(fēng)險(xiǎn)的，能否產(chǎn)生正效應(yīng)，要看雙方的努力。

　　何巧莎 ： 根據(jù)我的一些研究，是否能夠成功并購(gòu)其實(shí)取決于好幾個(gè)方面的博弈，這個(gè)博弈可能有三種結(jié)果，博弈包括企業(yè)文化、權(quán)利、利益、管理模式的博弈。三種結(jié)果是，一方對(duì)另一方有妥協(xié)、退讓，目的是達(dá)成成功融合，兩邊相互退一步海闊天空。第二種也是成功，但是是一方吞掉另一方的成功，媒體報(bào)道國(guó)美、永樂都說雙方要互相融合，保護(hù)雙方的員工利益、管理層的利益，共同成長(zhǎng)。其實(shí)這是表面的話，長(zhǎng)期以后，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)不是兩方融合，而是一方滅掉另一方，比如國(guó)美清理掉永樂的人員和店面，比如惠普吞并康柏，就是內(nèi)部大清洗，幾乎清洗掉了康柏的全部人員。舉例來說，惠普首先是把康柏一個(gè)部門的人權(quán)調(diào)到一個(gè)類似于工會(huì)的無實(shí)權(quán)部門，然后說法國(guó)惠普可能有一個(gè)很適合的經(jīng)理要調(diào)到這里來，于是把康柏的人氣得跑到別的部門，然后就離職，這樣使康柏的一大半人都跑了。在安達(dá)信咨詢部被吞并案中，安達(dá)信幾乎一半的人都被清理掉。第三種是雙方對(duì)壘，誰也不比誰弱、誰也不比誰強(qiáng)，雙方不合而散，最典型的是一些醫(yī)院的收購(gòu)，簡(jiǎn)直是搗亂，因?yàn)獒t(yī)院的資產(chǎn)就是醫(yī)生，病人可能會(huì)對(duì)原來的醫(yī)生有依賴性，所以院長(zhǎng)可能會(huì)很仰仗原來的醫(yī)生，這樣就可以打亂收購(gòu)。

　　主持人 ： 我們知道，國(guó)美現(xiàn)在還有鵬潤(rùn)電器、國(guó)美電器，走的是雙品牌戰(zhàn)略，再加上這次合并以后也要保留永樂品牌，從國(guó)際上家電連鎖的品牌操作來講，有沒有一個(gè)企業(yè)同時(shí)操作三個(gè)品牌比較成功的？或者說，最終這三個(gè)品牌會(huì)不會(huì)走向一個(gè)，或者是保留兩個(gè)？

　　夏驚鳴 ： 多品牌的運(yùn)作是有，比如沃爾瑪，有山姆會(huì)員店、有購(gòu)物中心，這都很正常。問題關(guān)鍵不是在這里，對(duì)兩個(gè)并購(gòu)的企業(yè)來講，實(shí)際上融合的工作是很大的，而不是我們想像中的并購(gòu)之后就是1+1=2這么簡(jiǎn)單。而且，真正要做一個(gè)事業(yè)，不可能是兩個(gè)思想能主導(dǎo)，也不可能是兩個(gè)利益團(tuán)體來主導(dǎo)，當(dāng)然，在資本層面是兩個(gè)利益團(tuán)體就解決了。最根本的是思想問題，對(duì)陳曉總裁來講，可能面臨著究竟是一個(gè)企業(yè)家還是思想家、還是資本家的思維？實(shí)際上作不同的職業(yè)要有不同的角色，什么是企業(yè)家？企業(yè)家是要突破限制的，實(shí)際上他現(xiàn)在已經(jīng)是CEO了，在董事會(huì)中的話語權(quán)減少。所以這可能是個(gè)問題。

　　說到多品牌的問題，國(guó)美和永樂合并以后，保留了永樂的品牌，而且是在上海區(qū)。我覺得這不單單是個(gè)利益博弈問題，可能還有經(jīng)營(yíng)思路問題。比如國(guó)美在沈陽有國(guó)美電器，永樂專做上海，第一是有區(qū)位優(yōu)勢(shì)，第二，這個(gè)市場(chǎng)很成熟，第三，消費(fèi)群和其他地區(qū)不一樣。中國(guó)的零售模式也和國(guó)外不一樣，中國(guó)不是靠進(jìn)出差價(jià)來賺錢，可能都是評(píng)價(jià)賣出去，而靠進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、以量返利來賺錢。而且，中國(guó)的零售業(yè)目前主要是產(chǎn)品導(dǎo)向，用促銷的方式想著把產(chǎn)品賣出去，而不是消費(fèi)者想要什么就賣什么的概念。我感覺，它們可能在經(jīng)營(yíng)上有所安排，比如陳曉在上海，是不是在零售業(yè)的思想上想用上海永樂這樣的平臺(tái)來試圖扭轉(zhuǎn)中國(guó)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。這是我的猜測(cè)，因?yàn)閾?jù)我對(duì)陳曉的了解，他對(duì)行業(yè)的理解非常深刻，對(duì)市場(chǎng)的嗅覺也很靈敏，而且這個(gè)很非常寬厚。

　　何巧莎 ： 也有可能，因?yàn)槟壳皬慕?jīng)營(yíng)品種來看，國(guó)美、大中等等，看起來都比較同質(zhì)化，不是很有差異化。其實(shí)在美國(guó)是不一樣的，百思買是做比較大型的電器產(chǎn)品，美國(guó)還有一個(gè)專門經(jīng)營(yíng)小家電的賣場(chǎng)，也非常大，叫radio set，它也很有特色。美國(guó)也不是光有百思買一家，也有好幾個(gè)品牌，它們相互之間的經(jīng)營(yíng)規(guī)模是有區(qū)別的。舉例來說，美國(guó)有一個(gè)很有特色的經(jīng)營(yíng)家電連鎖COMSUA公司，在美國(guó)屬前五名，幾萬名員工，每個(gè)店都是超大的，1984年在達(dá)拉斯成立。這個(gè)店很有特色，在服務(wù)上、經(jīng)營(yíng)客戶上很有一些突出的理念，所以能夠在百思買這個(gè)帝國(guó)的陰影籠罩下發(fā)展得很好，它很賺錢，但是不上市。在中國(guó)，剛才夏先生說陳曉在摸索，是否能有一個(gè)差異化的模式能夠區(qū)別于國(guó)美、大眾這種同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，這也有可能。

　　夏驚鳴 ： 實(shí)際上家電目前的競(jìng)爭(zhēng)簡(jiǎn)單化了，就是靠上游的資源、靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，我們要盈利，一般通過兩種方式，一個(gè)是成本優(yōu)勢(shì)，第二是差異化。但是成本優(yōu)勢(shì)，我們是建立在上游基礎(chǔ)之上還是我們的能力上？如果是差異化，那就要客戶經(jīng)營(yíng)。我們現(xiàn)在的思想還停留在過去怎么促銷，把產(chǎn)品推出去，在對(duì)待客戶資源的整合上，還沒有開始。

　　何巧莎 ： 其實(shí)，我老覺得中國(guó)人有一種弱勢(shì)心理，好象我們前幾名加起來才是百思買的幾分之一，好象人家來了，我們離死亡也沒多久了。這個(gè)心理可以說是中國(guó)人在很多領(lǐng)域都有的。媒體和網(wǎng)友一講到摩根斯坦利操縱永樂的時(shí)候，好象永樂受了多大的委屈，其實(shí)在我看來，這是很正常的，只有摩根斯坦利通過控制永樂，才能保證資本的風(fēng)險(xiǎn)最小化，使利益最大化，這是很成熟的。美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展和資本發(fā)展是緊密相關(guān)的，這點(diǎn)我們要學(xué)習(xí)它，而不是感到好象摩根斯坦利操縱了永樂、操縱了我們的家電連鎖業(yè)，好象天要塌下來了，其實(shí)這是個(gè)好事，不是個(gè)壞事。

　　從心理上，第一我們不要仇視這些PE，第二，國(guó)美、永樂也不要總覺得沒有辦法改善自己，沒有辦法提高自己的素質(zhì)了，好象人家的經(jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)是最好一樣，這不一樣。剛才提到的COMSUA就是一個(gè)最佳的例子，聽這個(gè)名字好象是美國(guó)公司，其實(shí)不是，它是1984年從墨西哥發(fā)展起來的，然后擴(kuò)展到美國(guó)市場(chǎng)。這是一個(gè)鼓勵(lì)我們自己的最好的例子，它是從墨西哥起步，又實(shí)驗(yàn)了自己以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式，提供了很多精細(xì)化的維修服務(wù)、客戶服務(wù)模式，在墨西哥成功以后，用優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思想擴(kuò)充到美國(guó)，到今天也很健康，百思買雖然大，也沒有把它搞垮。所以，我們首先要給自己自信心。

　　主持人 ： 蘇寧電器總裁孫為民認(rèn)為，對(duì)照海外經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)家電連鎖行業(yè)大規(guī)模整合的速度太快。兩位是否贊同？

　　夏驚鳴 ： 應(yīng)該講，這個(gè)整合無論是早與遲，遲早都是要來的，而且早來比遲來要好。怎么講呢？還是我前面講到的一點(diǎn)，這是一種規(guī)模的整合，最關(guān)鍵的，對(duì)中國(guó)的零售行業(yè)企業(yè)來講，最脆弱的就是內(nèi)部能力建設(shè)，包括客戶導(dǎo)向，要進(jìn)一步往前走。因?yàn)橐?guī)模可能是決定一時(shí)，但是真正決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，比的是耐力，而不是爆發(fā)力，要比耐力，一定是客戶導(dǎo)向和內(nèi)部能力建設(shè)。包括剛才何總談的，為什么外資來了我們不怕？我們也可以擴(kuò)展到外部去。實(shí)際上這個(gè)過程很艱巨，但是原則很簡(jiǎn)單，只要你貼近客戶、重視內(nèi)部能力建設(shè)、牢固盈利和發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，并不是沒有機(jī)會(huì)的。包括永樂和國(guó)美之間的合并，對(duì)蘇寧來說到底是好事還是壞事，目前還沒有定論。蘇寧的張金龍講這個(gè)合并對(duì)蘇寧有一定風(fēng)險(xiǎn)，這也對(duì)，因?yàn)槭袌?chǎng)的空間太大了，無論是整合還是貨物管理上，空間太大了。剛才談到客戶整合問題，目前賣產(chǎn)品的時(shí)候最關(guān)注的是一個(gè)點(diǎn)——價(jià)格，而我們服務(wù)客戶是從整個(gè)價(jià)值鏈來考慮的。客戶在哪兒買，方便不方便，買的過程中是否在你這里得到精神享受？買了以后有沒有后顧之憂？我們給他什么樣的合適價(jià)格避免討價(jià)還價(jià)？從整個(gè)客戶價(jià)值鏈來看，還是有很多創(chuàng)新空間。企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，第一，內(nèi)部能力建設(shè)是肯定的。第二，也要時(shí)刻關(guān)注外部變化，像沃爾瑪這類企業(yè)，之所以發(fā)展起來都是抓住了外部的變化。只要我們的企業(yè)能抓住外部變化，我們打敗外資，包括小的打敗大的，都有可能。對(duì)目前的中國(guó)來講，內(nèi)資有幾個(gè)顯著特點(diǎn)，比如不平衡。我們的經(jīng)濟(jì)還叫三元經(jīng)濟(jì)，有農(nóng)業(yè)社會(huì)、工業(yè)社會(huì)和服務(wù)型社會(huì)。舉例來說，美國(guó)的蒙哥馬利在1878年成立，抓住了農(nóng)業(yè)社會(huì)的什么特點(diǎn)？農(nóng)業(yè)社會(huì)的農(nóng)民特別分散，要經(jīng)過四五層批發(fā)商，這樣一桶面粉4美元的批發(fā)價(jià)到了農(nóng)民手上，就變了7塊多。而且，農(nóng)民有錢也不一定能買到東西。蒙哥馬利抓住了這樣的特性，采用了目錄銷售。使整個(gè)渠道扁平，直接從廠家拿來產(chǎn)品，把目錄給農(nóng)民直接買。第二，產(chǎn)品更豐富了，經(jīng)過短短的幾年，目錄中有一萬種商品。這就是抓住社會(huì)的創(chuàng)新。

　　再比如，未來是網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，這肯定是一個(gè)趨勢(shì)。在網(wǎng)絡(luò)上銷售，要想打擊傳統(tǒng)銷售，對(duì)傳統(tǒng)銷售沖擊最大的就是網(wǎng)絡(luò)銷售，那么就有一個(gè)配合，即網(wǎng)上和地上網(wǎng)(物流)的配合，如果把兩者結(jié)合，對(duì)傳統(tǒng)銷售的沖擊是最大的。當(dāng)年蒙哥馬利采取的方式對(duì)我們也是個(gè)啟發(fā)，它采用了無條件退貨，你對(duì)貨物不滿意，我讓你免費(fèi)運(yùn)回來，退給你。所以說，未來的態(tài)勢(shì)發(fā)展中，網(wǎng)絡(luò)和地面怎么結(jié)合？不可靠在哪里，我們能不能敏銳地洞察到外部的變化？比如中國(guó)現(xiàn)在的農(nóng)民買的假貨是最多的，價(jià)格是最高的，服務(wù)也是最得不到的。

　　再比如，所謂服務(wù)型經(jīng)濟(jì)，我們?cè)趺捶⻊?wù)這一群體？這些人第一是高智商、高知識(shí)，其次，在經(jīng)濟(jì)上也比較富裕，他買一些東西，比如電子產(chǎn)品，創(chuàng)新很快速，五花八門，他可能更看重精神享受。

　　從以上層面來講，我認(rèn)為關(guān)鍵一點(diǎn)是抓住外部的變化。

　　主持人 ： 現(xiàn)在有一個(gè)問題，原來涉及到供應(yīng)商和渠道商之間的矛盾問題，現(xiàn)在很多供應(yīng)商也在私下里擔(dān)心，國(guó)美和永樂合并以后，渠道商越來越強(qiáng)大，會(huì)不會(huì)存在壓榨供應(yīng)商的問題？如果這個(gè)問題存在，有人也擔(dān)心家電的價(jià)格會(huì)升上來。還有一種說法認(rèn)為家電的價(jià)格會(huì)通過這次渠道商的更合并而降低。兩位怎么看？

　　夏驚鳴 ： 我就有一個(gè)看法，市場(chǎng)供需的矛盾，市場(chǎng)一定會(huì)解決。一定是兩種力量的博弈和平衡，上游和終端的博弈肯定是存在的，博弈到什么點(diǎn)，雙方都要生存，供應(yīng)商死了，渠道商也沒有生存的余地。如果是永樂和國(guó)美合并以后，給最終的消費(fèi)者價(jià)格很高，它用壟斷的方式來攫取壟斷利益，一定會(huì)有機(jī)會(huì)進(jìn)入，比如蘇寧可以抓住這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)張。所以我的觀點(diǎn)是，這是一種市場(chǎng)力量的均衡，最終體現(xiàn)出來的一定是合理的。

　　何巧莎 ： 談到價(jià)格，可以參照現(xiàn)在的醫(yī)藥行業(yè)，發(fā)改委下了很多文件，對(duì)醫(yī)藥的價(jià)格進(jìn)行了17次調(diào)價(jià)，現(xiàn)狀是什么樣的？目前醫(yī)院已經(jīng)有很多藥的品種不全了，買不到了，這些藥廠倒閉了。這些博弈，我想，家電行業(yè)肯定會(huì)考慮到這個(gè)問題。

　　現(xiàn)在我的觀點(diǎn)是，我覺得它已經(jīng)沒有很大的空間再去壓榨下面的廠商了，我比較同意夏總的觀點(diǎn)，只能在改善內(nèi)部管理上、提高客戶服務(wù)能力上下工夫，這是一個(gè)更加應(yīng)該著重關(guān)注的。

　　夏驚鳴 ： 而且這個(gè)空間很大。

　　何巧莎 ： 現(xiàn)在大家都知道，家電的利潤(rùn)已經(jīng)很薄了，特別是廠家，一臺(tái)電視機(jī)只有幾十塊錢的利潤(rùn)，再壓榨真的要垮了，那何談賣東西，何談規(guī)模呢？所以我認(rèn)為，這些不用去說，它自己會(huì)達(dá)到一種平衡。

　　主持人 ： 現(xiàn)在說，大摩在永樂和大中合作的時(shí)候在減持永樂，造成股價(jià)大跌，同時(shí)增持了國(guó)美。而大摩又可能導(dǎo)演了國(guó)美和永樂的合作，請(qǐng)問兩位，怎么看國(guó)際投資者在這次合并中的作用？

　　何巧莎 ： 這個(gè)力量很大，也可以說至少是兩個(gè)主導(dǎo)力量之一，第一是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)巨頭對(duì)他的威脅，第二是資本的壓力。因?yàn)檫^去一年好象沒有達(dá)到大摩的要求，所以要減持，這也是意料之中的事情，也的確給永樂的管理層很大壓力，他要尋找出路，如果不減持，那就要跌破發(fā)行價(jià)了，這對(duì)他來說是很嚴(yán)重的事情，所以他必須要找到合并的對(duì)象，改善他目前盈利不佳的狀況。國(guó)美相對(duì)來說，比永樂的能力強(qiáng)一些。那么，通過這個(gè)合并，大家在資源上共享，比如經(jīng)營(yíng)管理的模式，可能有很多東西永樂要學(xué)習(xí)國(guó)美。比如永樂現(xiàn)在只在上海市場(chǎng)算很優(yōu)秀，但是它到外地去收購(gòu)?fù)械臅r(shí)候，都沒有成功的整合，沒有把經(jīng)營(yíng)管理提高上去，也可以說是失敗的，這對(duì)永樂來說是非常不利的。所以我覺得，剛才主持人說的是對(duì)的，確實(shí)是資本起了很大的作用，有資本市場(chǎng)給它的壓力。不止是大摩，公眾這些散戶股東對(duì)它也有很大壓力。

　　夏驚鳴 ： 另外，對(duì)于企業(yè)之間的買賣，可能我們中國(guó)人有一個(gè)心理，認(rèn)為是你吃我、我吃你的概念，是他吃了我，那就很丟面子。實(shí)際上，企業(yè)之間的交易，我賣給你、你賣給我，都是很正常的。你作為一個(gè)資本家，賣了企業(yè)，獲得溢價(jià)，這是很正常的。

　　另外，從永樂的發(fā)展經(jīng)歷來說，永樂之所以能夠做這個(gè)案子，也和它自身的特色有關(guān)系。第一，永樂這個(gè)企業(yè)，相對(duì)而言是比較開放的，比如陳曉在永樂所持的股份很小，和國(guó)美比較，國(guó)美就是一家企業(yè)，這也說明這個(gè)人很開放，不是認(rèn)為這是我一家的東西，我要抓住不放。另外，他有一個(gè)合作情節(jié)，從最初作中永通泰平臺(tái)，把中國(guó)的連鎖商聯(lián)合起來去采購(gòu)，本身就是個(gè)合作，后來通過這個(gè)平臺(tái)整合進(jìn)來很多企業(yè)，這是基于合作的概念做的。總的來說，永樂有開放和合作的特色。所以永樂才會(huì)這么早做這件事情，以傳統(tǒng)中國(guó)人的觀念來說，可能會(huì)拼死也不賣給你。

　　何巧莎 ： 我覺得陳曉起到一個(gè)楷模的作用，因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)上有寧為雞頭、不為鳳尾的習(xí)慣，這也導(dǎo)致了企業(yè)做不大，自己不是老大，就會(huì)很別扭，我覺得中國(guó)的企業(yè)家應(yīng)該向陳曉 學(xué)習(xí)，在美國(guó)，把自己的企業(yè)賣個(gè)好價(jià)錢是個(gè)很光榮的事情。有時(shí)候上市不一定是個(gè)很好的選擇，因?yàn)槟闵鲜袥]有獲得人家的認(rèn)可，并到人家的體系下提高不了自己的價(jià)格，那么并購(gòu)又何樂而不為呢？應(yīng)該有一種豁達(dá)的心理，這對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都是有好處的。企業(yè)家的意識(shí)導(dǎo)向真的也很重要。

　　夏驚鳴 ： 對(duì)，這應(yīng)該是個(gè)正常的資本行為，這時(shí)候，陳曉做的是資本家的角色。
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