（圖為JDA行業(yè)解決方案經(jīng)理 張祺）
　　
　　從客觀的角度對我們系統(tǒng)的評價。從黃縱葦女士剛才的演講里面，我一直聽到一個詞語是“計劃”，我可以理解，包括APS也是高級的計劃系統(tǒng)的縮寫，在過去的幾年當中，很多的零售企業(yè)也好，制造企業(yè)也好，他們都很關(guān)注每天的日常操作，但是計劃到底有多重要？為什么我們需要計劃，事實上，計劃能夠幫助我們把日常的工作，從救火隊員變成80%預先把計劃好的一系列的動作組合，另外20%是對意外情況的響應，我今天有兩個議題，一個是如何向同步的供應鏈發(fā)展，第二個是談一下機遇。可能看這個標題挺大的，我想看到后面的內(nèi)容，大家應該還是能夠感覺到，這個是比較能夠?qū)崿F(xiàn)的，從第一個標題上來講，同步的供應鏈，大家要問為什么要做同步的供應鏈，很多IT公司、咨詢公司吹噓協(xié)同同步的供應鏈，所以我要做，所以先問一下我們面臨的挑戰(zhàn)。我把挑戰(zhàn)分成三個部分，一個是沃爾瑪、還有一個是缺貨導致收入流失，還有供需波動，我認為零售業(yè)面臨的挑戰(zhàn)最大的三個因素放在這里，從沃爾瑪?shù)慕嵌葋碚f，現(xiàn)在很多的海外大的零售商以低價為主開始沖進來，而且從過去的幾年當中，我們可以看到，他們其實是占據(jù)了中國大部分的零售增長的份額，他們驅(qū)動這個價格的下降，并迫使當?shù)亓闶凵谈?#8220;價格戰(zhàn)”。另外是缺貨，這些統(tǒng)計有部分是偏激的，也就是寶潔公司在美國的統(tǒng)計，貨架缺貨，零售業(yè)主每年的損失高達60億美金，現(xiàn)在肯定是多渠道策略，現(xiàn)在有各種各樣大的商家或者企業(yè)家，有多種零售策略，比如24小時店，超市、大賣場，或者超級市場都有，多渠道的策略就進一步加重了無可用庫存的問題。另外一點就是，我在一個地區(qū)里面，有幾家零售店的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，由于缺貨，我是很難衡量不同店長操作的績效，很難考核，因為你不知道，這個需求是否滿足了。第三個是供需的波動，市場需求和訂單、送貨時間不確定性，和供應鏈成本有很大程度相關(guān)性，還有驅(qū)動投資回報率是重要的流程，這個流程的支撐部分就是預測，那么越來越多的零售商，包括制造商都在用庫存來緩沖需求的不確定性。這就意味著，我們必須要找到一個流程，一些工具，來面臨這些挑戰(zhàn)，所以從我的思路上來講，我是想先提出一些問題，然后我們再來看每一個問題，我應該怎么樣做到一些目標，解決這個問題。把問題分解成目標，然后我們用流程來實現(xiàn)這些目標，最后我們考慮用什么工具去滿足我的流程，從邏輯上這樣考慮。
   
　　我認為供應鏈的發(fā)展，應該是從基本的到跨功能的團隊，然后到整合的企業(yè)，到拓展的供應鏈，到同步的供應鏈，這是我畫的每一家企業(yè)供應鏈發(fā)展的五個階段，前面我提到了，沃爾瑪因素，怎么回應沃爾瑪因素？在回應的部分，我要做到四點，來跟沃爾瑪做得不一樣，第一個是減少供應鏈成本，第二個是價格驅(qū)動利潤，并不是完全的低價，只是指價格驅(qū)動力量，可能對我產(chǎn)品做一些分類，我用一些產(chǎn)品，甚至是微虧的吸引顧客進我的門店，另外是特別的客戶體驗，可能門店都賣一樣的商品，為什么進我的門店，而不進別人的店。比如我很喜歡去好德吃可樂殼，因為那個東西只有他的門店有，另外就是控制物流和運輸，我們來看下，針對這四個目標，也就是回應這個因素，要達成這四個目標，針對這四個目標企業(yè)發(fā)展到不同的階段要做什么工作，基本的是減少供應鏈成本部分，我已重新下單時間為主的庫存計劃，也就是庫存按照訂貨，送貨時間確定庫存，在價格驅(qū)動利潤部分，基于成本加價。客戶體驗部分是通過電子制表工具做采購，是年度的預算，在控制物流和運輸部分是手工對承運人委托。我們看整合的企業(yè)和拓展的供應鏈做到什么樣，在減少供應鏈成本部分，我們要做到協(xié)同的計劃、預測和補貨，在后面我會介紹什么叫做協(xié)同的計劃，預測和補貨。我們簡稱CPFR，讓這個術(shù)語和這個概念在全球供應鏈協(xié)會首次提出的，我們一直是這個組織的會員，另外是價格驅(qū)動利潤，我們不僅要跨越多個渠道對價格進行優(yōu)化，所謂對價格進行優(yōu)化，我的門店里面有很多的商品，我在貨架上定什么價格，使我的門店的總利潤最大，另外有降價的策略，當我在清掉一些庫存的時候，你可以賣一塊錢，全部清完，但是怎么樣利用客人的需求的遞減，把我的利潤最大化，同時能夠清空我的庫存。當促銷發(fā)生的時候，我的需求會發(fā)生變化，價格只是促銷活動當中的一種手段，我可以用降價的策略，或者買“一送一”的策略，怎么樣用我的促銷驅(qū)動我的利潤，這里談到協(xié)同的商品計劃，在控制和物流部分，我們會談到內(nèi)部的可視化的門戶和平衡使用多個承運人。
   
　　STAPLES現(xiàn)在已經(jīng)進入中國了，就是魯豫做代理的品牌，最早是在北美起家的，現(xiàn)在的收入額已經(jīng)超過20億美金，它也是使用了我們的解決方案，這些數(shù)據(jù)是來自這些企業(yè)，如果他們做得到，拓展的供應鏈，達成這個目標的話，為他們庫存的成本，運輸開銷都帶來了非常大的變化。
   
　　怎么樣面對我的缺貨，比如使用低價的策略，比如門店數(shù)量增多了，可是我的供應鏈的建設(shè)，物流和團隊的配合沒有跟上，可能就面臨缺貨的問題，我怎么樣做到不缺貨，這個就需要網(wǎng)絡庫存的管理，這里我提三個目標：一個是改進預測技術(shù)，第二是改進庫存分配，第三是增進與供貨商的關(guān)系。改進預測技術(shù)這個不用說了，剛才Maggie做的演講當中，大家可以看到，我們即使做供應鏈網(wǎng)絡設(shè)計的時候，預測也是非常重要的，因為作為輸入端考量你的商品在未來的銷量，在什么時間，什么地方，銷售多少。達成這個目標的企業(yè)的各個階段，我們?nèi)匀恍枰獏f(xié)同的計劃、預測和補貨這個方案。在改進庫存分配方面，其實在零售業(yè)的話，有不同的庫存分配方法，有一種是拉動的，有一種是推動的，相對來說，不同的商品會有不同的特性，如果是比較平穩(wěn)的商品，會使以拉動為主，也就是以客人的需求，有多少來確定我未來的銷售計劃，對于流行性很強的，比如服裝，就會以推動為主。所以我們會根據(jù)不同的產(chǎn)品特性和業(yè)務模式來指定庫存分配，我們也可以看到。企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的協(xié)同，那在過去的方法，通常是用電子郵件，以前可能電話、傳真，現(xiàn)在通過CPFR系統(tǒng)是完全可以把物流商等都納入?yún)f(xié)同中來，我們看一下哪些企業(yè)做到這些，H·E·B是美國一家做食品的超市公司，在國內(nèi)專做食品類的超市比較少，熟食這一類的東西，對供應鏈的要求非常的高，下單到送貨時間非常的短，因此采用CPFR的方案，UCPerrey是一家百貨公司，這些都可以通過系統(tǒng)幫助他們達成整合的企業(yè)，同步的供應鏈，幫助他們實現(xiàn)改進預測的技術(shù)，增進和供貨商關(guān)系這些目標。
   
　　第三個是降低需求與供應的波動，我要做這件事情的話，需要做到的是提高需求預測技術(shù)，改進庫存策略，我要做到把需求與供應的波動降到最低就是要改進預測，改進庫存管理的水平和基于例外的管理，就是通過協(xié)同方案改進我們的庫存策略。那接下來我想講一下，我們怎么樣成為行業(yè)的一些領(lǐng)導者，能夠做得比別人更好，因為現(xiàn)在越來越多的零售店開張都在提供同質(zhì)化的服務，只有做得和別人不一樣，才能在這么多的企業(yè)當中脫穎而出。這是CPFR能夠在整個供應鏈當中提高效率、增加銷量、減少固定資產(chǎn)和生產(chǎn)資料資金，減少運作費用，降低庫存，滿足客戶需求。我們看看CPFR的流程模型，我們采用任何工具之前，我的建議是永遠先考慮流程，流程應該怎么樣滾動，然后把這個工具影射到流程上面去，這個是比較可行的操作方法，無論是用微波爐還是普通的爐子，去烤一個大餅，其最終的結(jié)果是一樣的，只是工具的不同。那我們看一下CPFR的流程模型，階段一是最初協(xié)議也可以聯(lián)合企業(yè)的計劃，我作為零售渠道商，我要和供貨商達成一定的協(xié)議，在第二階段當中，我要做協(xié)同預測，所謂協(xié)同預測是指我有工具，我的銷售人員能夠做出基準的銷售預測，這個只是工具產(chǎn)生，并沒有達成協(xié)同，我們要形成達成共識的銷售計劃，我們要把純粹的，非常數(shù)學的預測變成達成共識的銷售計劃，這個銷售計劃可能以企業(yè)為主，可能是跨部門的，可能是到門店級別的。第三個階段，我要協(xié)同補貨，我知道了我每一個商品在每一個門店在下一個月的銷量，那我就能夠?qū)﹂T店級別的補貨，我接觸的很多客人當中已經(jīng)考慮這個問題，我們過去補貨都是補貨到配送中心。

　　我們再來看一下模型實施的階段，第一階段我們叫做計劃，第二階段是預測，最后一個階段是補貨，從這個模型上來看，我在背后會有自己的ERP的系統(tǒng)，或者POS機的系統(tǒng)，現(xiàn)在很多企業(yè)具備這個條件了，通過POS機的系統(tǒng)，我能夠把過去的銷量作為歷史數(shù)據(jù)放到我們需求預計的工具，這個工具將會為計劃源產(chǎn)生一個基本的最初的需求計劃，數(shù)學工具告訴你未來的銷量是多少，什么東西，在什么地方？甚至有銷售的指標，對需求的計劃產(chǎn)生一些影響，最終變成達成共識的銷售計劃，基于第四步達成共識的需求計劃以后，我們就開始形成最初的補貨需求，我們通過我們的產(chǎn)品，最后達成共識的補貨計劃，補貨計劃完成以后，我們才會做采購計劃，甚至是生產(chǎn)計劃，所以我們看到，CPFR模型最關(guān)鍵是協(xié)同預測計劃和補貨，這是一個大概的流程，因為協(xié)同的預測計劃和補貨，可以拆分為兩個流程，一個是協(xié)同的需求計劃，比如對需求，對未來的銷售，最終達成共識的計劃，這個是針對不同的SKU，創(chuàng)建不同的基本的預測，我對各個門店和地區(qū)去做促銷和事件的管理，最后會執(zhí)行計劃的回顧，這個部分是協(xié)同的需求計劃，我們需要引入兩個產(chǎn)品，回答兩個問題，我要銷售什么，銷售多少，目標是確保產(chǎn)品有庫存，通過準確的預測增加銷售，當然我也可以設(shè)置地區(qū)產(chǎn)品渠道的輸入目標，這個過程，我們能夠產(chǎn)生一個準確的預測來推動生產(chǎn)、補貨、配送和運輸，這里的產(chǎn)品特點，各位如果有興趣的話，大家可以仔細的討論一下，我這里只強調(diào)一點，我們在零售行業(yè)做了這么多年，這個產(chǎn)品是非常的成熟。這個是談供應鏈網(wǎng)絡的自動補貨，當前端有了銷售計劃以后，我們能夠根據(jù)這個銷售計劃去進行補貨，補貨可能是門店這個級別，這樣能夠避免當我缺貨的時候，貨差不多的時候才向DC要貨，而DC要面對非常多的門店，這個時候是很難管理的。
   
　　這個是自動補貨能夠做到的。我會為不同的門店設(shè)立不同的安全庫存策略，DC也有自己的策略。然后決定配送需求，這個配送需求從哪里來，也是從協(xié)同的銷售計劃得到。通過工具能夠自動的運行產(chǎn)品計劃約束功能，為什么要用工具。面對幾十個SKU的時候是可以理解的，當這個門店的商品數(shù)超過7000個，7000個每一個SKU，要補多少，這個人腦沒有辦法解決，我們需要通過工具，通過優(yōu)化的辦法考慮所有的約束，我這個SKU的補貨，要考慮門店的收貨時間等等，第四步是運行部署功能，應該補多少，第五個是運行裝載計劃和訂單優(yōu)化功能，甚至是最小訂貨量，最后才能發(fā)布補貨計劃。
  
　　支持供應鏈網(wǎng)絡補貨的是兩個產(chǎn)品，當你做計劃的時候，你會有成千上萬的SKU做計劃，你沒有辦法看所有的SKU，需要系統(tǒng)為你生成例外的SKU，那供應鏈網(wǎng)絡自動補貨的目的是什么，創(chuàng)建一個同步的、需求驅(qū)動的補貨計劃來改進庫存周轉(zhuǎn)率，顧客服務水平和工作效率，回答我是什么商品，在哪里，什么時間，是多少。
   
　　這個是Fulfillment，針對供應鏈多層級的網(wǎng)絡，為擁有大量商品種類的零售商計劃分銷，新舊商品在市場當中的過渡可以通過替代來進行。
   
　　所以我總結(jié)了一下，通過CPFR，我們零售可以提高更低的庫存水平，更高的銷量。整個供應鏈我們能夠提供多種解決方案，剛才Maggie介紹的供應鏈網(wǎng)絡的優(yōu)化，能夠幫助你在這個復雜的供應鏈網(wǎng)絡環(huán)境里面節(jié)約成本，我剛才談的CPFR，這里談的都是流程，我們先確定流程，然后看用什么樣的工具滿足這個流程，待會兒我的同事會談品類的管理，主要集中門店這一端商品的優(yōu)化，另外后端我們可以做協(xié)同的幕后管理，在促銷、定價、降價這邊我們也有自己的產(chǎn)品，所以從整個供應鏈上面來講，目前我們是全球提供解決方案最完整的企業(yè)。謝謝各位！

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