從淺層分析來看，此事件似乎是由于大潤發沒有很好地執行合同，導致分眾因無法滿足廣告合作品牌客戶的要求，而致使分眾傳媒的利益受損。雙方對于執行中的不到位，分眾方認為大潤發是有意破壞合約，過多地鉆了合同的空子；而大潤發方面則認為只是只是執行中的瑕疵，無損于大局。其實，這爭執的多是一些非本質性問題。

　　問題的實質還是分眾自己說的那句話：他們事先已經通過專業機構對大潤發的廣告價值進行了評估，結果發現，其門店廣告平臺的價值僅為每年800萬元，這和實際上分眾先前承諾給對方的每年4800萬元相差懸殊。這才是問題的關鍵，既然是自己當初在做決策時的錯誤判斷，那么如何來使自己的損失最小化呢？這與大潤發強調的分眾是由于財務危機燒不起錢才毀約也有幾分吻合。

　　為什么會造成這一狀況呢？其實，這與宏觀經濟背景有很大關系。我們注意到，雙方簽約是在2007年9月，此時正是中國股市的高峰時期，顯然此時不論是分眾傳媒本身、分眾的股東、還有在分眾傳媒投入廣告的廠商，都是非常看好賣場廣告媒體“錢景”的，相信此時分眾一定認為自己花了4800萬拿下大潤發門店的獨家廣告權一定是一筆非常合算的買賣。只是，天不遂人愿，市場形勢的急轉直下，使得分眾的廣告客戶本能地收縮了自己的廣告支出，分眾的收入來源一下子大大縮小，使得分眾立刻捉襟見肘、日子難熬起來。

　　賣場媒體廣告的效果雖然有著立竿見影的效果，因為一旦消費者看了廣告以后，立刻就可以在現場找到所需要的商品，這種無時滯的廣告刺激可以更有效地影響消費者的消費決策。不過賣場售點媒體廣告也有其大局限，那就是很難讓顧客靜下心來、停留下來關注這些廣告，因為顧客是來購物的，賣場內嘈雜的環境使得顧客很難靜心欣賞這些廣告內容。

　　在賣場內，消費者一般都是直奔目標而去的，他們在每一個貨架前停留的時間都極短，加上賣場內的廣播音響及各種雜音，使得這些售點媒體很難對消費者施以有效影響力。這樣，表面看起來賣場廣告的受眾覆蓋范圍很廣，幾乎每一個進店的顧客都會受影響，但是廣告評估中的用戶到達率和用戶接受度這兩項最實質的指標一定不會高。

　　正是由于賣場廣告的這種致命缺陷，使得分眾傳媒在處理自己的不良資產時，首先就想到了處理與大潤發的這筆合作交易，畢竟一年4800萬元的真金白銀要交到大潤發的手里，在當前的市場形勢下已經不可能是撇脂（利潤減少），而是割肉了。

　　再從更深層的影響因素來看，在分眾和大潤發的背后還有一個巨大的群體——供應商，他們才是分眾與大潤發交易的真正買單者，而分眾與大潤發無非是在分食這塊由供應商提供的蛋糕罷了。

　　這些供應商也有自己的生態鏈和利益鏈，他們在賣場媒體的廣告投入也受自己的投入產出評估的制約。也許當經濟形勢好的時候，他們還不會太在乎廣告投在哪里最合算，但是一旦口袋拘謹，精打細算也就不可避免了，而賣場廣告的影響力相對于電梯媒體、公共交通媒體以及電視廣告的先天性不足，使得供應商不得不有所保留。

　　除了廣告之外，供應商還可以做的選擇就是做更多更有力度的價格促銷，這也許比在賣場媒體耍耍嘴皮子的效果更好，而且可能更受門店的歡迎（其實，大潤發賣場廣告執行上的缺陷與門店跟總部之間在利益上的博弈也有很大關系）。

　　此外，在供應商方面還有一點難言之隱，就是在各大賣場之間太難平衡了，只要在一家賣場做賣場廣告，其他的賣場就有可能會提出相同要求，若不答應就會給你臉色看，而企業做別的廣告就不大可能遇到這樣的尷尬，原因是現在的賣場實在太強勢了，都是婆婆，一個都不能得罪，這也許才是那些分眾的合作客戶逃離它的最關鍵因素。

　　從上述分析可知，分眾與大潤發的賣場廣告合作方案從一出生就蘊含著種種變數和危機，造成如今這種尷尬也在情理之中，也怨不得誰。可能彼此相讓、好合好散才是最好的結局，互相指責對簿公堂，誰也不可能得到什么真正的好處，最終是蚌鶴相爭、漁翁得利罷了。
　　（作者：胡春才　聯商網《店長》2009年5月刊特別策劃 謝絕轉載）