一、項目的今生

　　現實總是不按我們的愿望出現，總是要等到現實在我們面前展開的時候，才明白事情其實一直在按它自身的軌跡運行，只是我們不愿意相信，發現這一點后我們叫它“注定”。

　　案例所在地：重慶。萬州。太白路核心商圈，總建面7.3萬方。其中地下兩層，地上3-5層。

　　商業環境：區域二線城市，商業呈帶狀分布，項目處于區域一級商圈的核心位置，商業環境成熟。

　　開發商：本地大型制造業上市公司，實力雄厚。

　　物業情況：步行街購物廣場，由線狀分布的8棟3-5層退臺式建筑構成，全獨立商鋪。主力店為沃爾瑪超市，餐飲\娛樂\購物\休閑的綜合業態結構，有基本的平面和垂直交通系統連通地上地下，地下500個停車位，06年底開街，至今約74%物業未售，出租率約43%，整體經營情況差強人意。

　　地塊的商業表現：窄口寬身高進深的陶瓷瓶狀

　　與預期產生了強烈的反差。

　　二、項目的前世

　　今生的結果是你在前世的投影!

　　項目發展策略：渝東規模最大的

　　夏威夷風情商業步行街 點評：商業實在解不開“風情”這個結

　　項目開發策略：全銷售型物業 點評：這無可厚非

　　商業規劃策略：沒有或未能被堅決執行 點評：節點脫節，動線太長，業態雜亂等

　　項目定價策略：模糊 點評：租售硬性捆綁，缺乏增長規劃

　　項目招商策略：模糊 點評：主、次、輔業態、業種、品牌結構失調

　　項目經營策略：僅停留在物業服務層面 點評：沒打算進行市場培育

　　項目管理策略：模糊 點評：沒有專業管理團隊，形成災難的開始

　　物業結構策略：小開間淺進深獨立產權商鋪 點評：只適合小型零售商業，不適合其它業態

　　空間規劃策略：開放式第一代步行街 點評：漠視消費體驗，消費人群被放棄

　　項目配套策略：只考慮了商業零售需要 點評：無法提供多業態使用功能

　　業態定位策略：模糊或未能被堅決執行 點評：無論是誰，找不到自己的位置在哪里

　　綜評：博主認為這是一個具有教科書式代表意義的商業標本，策略的缺失讓他活生生地向我們展示了一個項目由優質盤向劣質盤轉換的發展歷程。

　　項目的今天：

　　
　　* 建筑立面形象被破壞，商業廣場起不到聚集人氣的作用 (圖一)

　　
　　*節點脫節(中間圓頂)，人流動線太長、分散，整體形象凌亂。(圖二)

　　
　　*主臨街面狹窄加上條塊式的小空間分割設計，使廣場聚集人氣的作用大大減低，同時使項目商業形象嚴重受損。(圖三)

　　三、今生的困惑

　　當我們迷失了方向的時候，其實是我們沒有沉下心來對眼前作出判斷!

　　作為一個銷售型商用物業的核心價值到底體現在哪些方面，經過多年的總結和分析，博主認為必須有：

　　*合理的物業持有與銷售比例(視開發商資金狀況而異)

　　*不低于兩年以上的市場培育計劃和投入

　　*顯性的價值增長空間

　　*協調的商業發展規劃

　　*主次業態互補型的商業結構

　　*支持互動的租售價格體系和轉換模式

　　*符合消費體驗的空間設計

　　*具備統一的集中管理控制體系

　　*穩定的專業管理團隊(物業能否持續增長最重要的保障)

　　以上要素缺一不可的有機結合，才能確保物業取得良好的經營收益，物業的增值空間才能被充分釋放出來。尤其是最后一條，最容易被財大氣粗的開發商們所蔑視，可是事實教育我們，沒有一支專業的團隊，所謂的策略、投入都只會是一個夢。

　　總結以上要素，可以得出項目癥結：

　　*項目的發展策略失去協調

　　協調的發展策略意味著項目和周邊的商業網點、地塊隱性商業價值、周邊的商業環境、自身的升值空間、潛在的消費人群互相協調同步發展，并與區域內商業發展的趨勢與時俱進。一個商業項目的發展必須具有清晰的遠景發展目標，并按計劃一步一步地實施。反觀項目在起步階段就太注重短期效益，急于從市場獲利套現，產權被零散出售，尤其是關鍵節點位置的產權被出售，使得商業規劃和調整都難以實行。

　　*項目的增值空間被大打折扣

　　凌亂而沒有主次的空間設計破壞了商業的整體概念，主力店出入口的對外設計，使商戶不能在統一的空間中成長，無法共享主力店帶來的人流和實現功能互補，動線設計需要把人流經過一次、甚至二次接力傳遞才能輸送到特定區域，形成多個經營死角。配套設備功能的匱乏又極大地限制了多業態的引進，集中反映在增值空間沒有實現顯性增長這一環節上。

　　*商業業態的互補功能被弱化

　　一個成熟的購物中心在涉及商業結構的當初就應該明確整體對人流的有效應用，并實現對業態互補的調整。商業人流的白白流失傷害了商戶的預期經營效益，加上主力店5000多平米的超大外租區，在一定程度上與項目地面街鋪招商過程中形成搶客的現象，也對地面街鋪的租賃價格形成抑制，物業的升值空間將受到一定影響。地面街鋪即便順利地實現招商，在主力店經營期間，其經營狀況和租賃收益也不會達到市場認可的投資回報要求(預期一)，主力店本來是項目讓渡了巨大的利益換來的，這使得引進主力店失去了本來的意義。

　　*人才和團隊的短缺使得管理難以有效管控

　　商業地產項目需要的是一支負有專業商業管理經驗、團隊與項目利益取向完全一致的團隊來完成的，雖然開發商對房地產有著宏偉的戰略目標，但是，他們對于商業地產項目的操盤能力卻與一般的小開發商沒有任何區別。在全國的商業地產項目中，還沒有那個項目能在托管模式下翻身上岸，更何況受托管公司對商業地產也毫無經驗，我可以大膽地預期，這只能是項目前世的又一次輪回罷了(預期二)。

　　但愿不會一語成讖!

　　四、明天可能的突圍方向之策略(預期三)

　　偉大的策略在現實面前一定是蒼白的嗎?!我的答案是：不

　　既然我們討論策略，給出可能的答案，才會是大家都信服的。

　　其實我想的很簡單，圍繞激發市場潛力和培育升值空間這兩個中心開展就行了，其他的就不是我所能考慮的了。

　　*重組穩定的專業管理團隊。

　　無數的實踐經驗其實早就告訴了我們一個體會：成熟的管理體系從來就是自下而上螺旋式發展起來的，你最好不要指望靠空降兵或通過購買廉價的勞動來取得一時表面上的成功。對于項目的開發商而言，這是一次在企業榮譽的召喚下王者歸來的偉大征程，團隊、文化、使命不是用金錢就能買來的，也不是短時間內就能形成的。請堅信這一點!

　　*統一收回物業經營權，調整經營模式。

　　知道這一點很難，必須考慮的不僅僅是資金、物業回購、返租等因素，更多的是社會因素，還有租售關系之間的轉換模式。但如果希望市場有自我調整的僥幸，那就是自欺欺人了，要想實現經營繁榮，培育增值空間，達到預期的銷售收益，這無論如何都是一個繞不過去的問題。

　　*修訂主力店合同

　　世界五百強沒什么可怕的，他們也是從小店鋪成長起來的，知道事情怎樣對大家都有利，也許人家比我們更渴望能深入的溝通存在的問題，找到符合雙方利益的解決辦法。

　　*調整物業結構和外立面。

　　不說了，看圖吧!

　　這個項目不缺普遍認為的資金，缺少不是挖肉補瘡而是刮骨療毒的勇氣，缺少專業判斷的大智慧。對于項目的管理團隊，這是一次鳳凰涅槃的升華!對于項目的開發商，這是一個浴火重生的孩子!對于項目的決策者，這是一段義無反顧的征程。

　　對于具有雄厚資金實力和遠大抱負的項目開發商，在沒有時間實現商業地產人才、商業文化、使命積淀的時候，項目要走的路依然還很長。

　　讓時間來說明吧! 我們只有翹首以待。

　　謹以此文獻給項目的開發商、業主、商戶、和還在為此努力地同仁!

　　并一起見證這些預期策略的操作性、實踐性。
　　（牛眼的視界的博客 作者為職業經理人）