來自臺(tái)灣的中式微縮版本“宜家”在大陸迅速破局的秘密

　　臺(tái)灣特力集團(tuán)旗下家居品牌HOLA特力屋，正在中國內(nèi)地掀起一場消費(fèi)革命—不僅快馬加鞭，而且在每一個(gè)決策上都保持特立獨(dú)行：一雙居家拖鞋標(biāo)價(jià)149元人民幣，甚至，在千篇一律的世博特許商品經(jīng)營上，它也力圖體現(xiàn)自我風(fēng)格。

　　3月15日，包括上海仙霞路、楊浦區(qū)的五角場店、浦東正大店在內(nèi)的五家上海特力屋門店，將世博特許商品擺放在店內(nèi)醒目位置。

　　和其它首批獲得世博特許商品經(jīng)營權(quán)的商家不同，特力屋從3000種特許商品中甄選出紡織品、箱包、飾品、玩具、禮品、家用金屬制品等七類家居生活用品，而不是泛泛出售紀(jì)念品。顯然，這家全球頂級(jí)零售建材供應(yīng)商對(duì)世博營銷有自己的見解：“城市讓生活更美好”的主題，有助于推介特力屋倡導(dǎo)的東方式高品質(zhì)生活理念。

　　與此同時(shí)，特力屋當(dāng)然沒有忘記征服欲強(qiáng)烈的零售商的標(biāo)志性舉動(dòng)：逆勢擴(kuò)張。

　　2010年1月，蘇州和上海便接連有兩家特力屋開張。至此，特力屋在中國市場門店近50家，大陸門店占20家，其中6家開設(shè)于2009年。臺(tái)灣特力集團(tuán)在大陸全資子公司，上海特力和樂投資咨詢有限公司總經(jīng)理顧憶華的計(jì)劃是，未來數(shù)年，特力屋將以大北京、大上海、大廣州為重心，逐漸向二三級(jí)城市輻射。

　　在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇背景下，特力屋提供了逆勢擴(kuò)張的典型案例。2009年，其內(nèi)地總銷售業(yè)績?cè)鲩L60%。但很難想象，在此前，特力屋曾在這里蹣跚而行。

　　同樣作為中國大陸代表現(xiàn)代城市生活品質(zhì)的符號(hào)化品牌，它最初的步伐落后于瑞典公司宜家。2004年，宜家在中國收獲了7.13億美元銷售額，同比增長24%。而這一年，特力屋剛剛涉足內(nèi)地市場。此后的拓展策略上，特力屋在中國內(nèi)地各城市戰(zhàn)線過長，將單店成本(400萬至500萬人民幣)回收時(shí)間拖延至2011年。“我們不再要遍地開花，現(xiàn)在要集中。” 特力集團(tuán)執(zhí)行官童至祥對(duì)記者說。當(dāng)然，高出超市約30倍的日常用品售價(jià)也多少阻礙了特力屋在中國的發(fā)展。

　　然而，金融風(fēng)暴來襲后，特力屋卻成為內(nèi)地復(fù)原最快的零售業(yè)公司之一，原因何在?

　　表面看來，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)觸發(fā)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)洗牌，包括上海中山公園、西浦陀、浦東大拇指等人氣商圈騰出位置，特力屋得以進(jìn)駐。但在更深層面上，高端零售業(yè)的動(dòng)力來自于中國內(nèi)需市場的活躍。據(jù)童至祥分析，亞洲占全球零售市場比重已超過三分之一，潛力無限，而經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊了日本市場的地位，中國內(nèi)地成為兵家必爭之地。

　　其實(shí)，特力屋的發(fā)展軌跡不過是對(duì)西方經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐：一個(gè)國家在人均GDP超過一萬美元后，生活家居市場開始崛起。而以中國GDP增長率8%、人民幣在中期升值3%為計(jì)，預(yù)估2010年上海人均GDP將達(dá)到12000至12500美元，北京為11800至12200美元間。

　　況且，支撐這個(gè)市場的中產(chǎn)階層，也將同期進(jìn)入黃金時(shí)代。根據(jù)世界銀行對(duì)中產(chǎn)階層的定義，年收入從4000美元至1.7萬美元，有穩(wěn)定收入，有能力購置房產(chǎn)和汽車，并有相應(yīng)的旅游、教育等支出的城市人群。隨著中國城市化進(jìn)程的升級(jí)，中國內(nèi)地中產(chǎn)階層的規(guī)模日益擴(kuò)大。

　　對(duì)此，臺(tái)灣特力集團(tuán)董事長何湯雄報(bào)以樂觀預(yù)期：“13億人的消費(fèi)品味，正在覺醒。”接受記者越洋專訪時(shí)，他的語氣加重了幾分。

　　付得起的品味

　　“人在會(huì)餓的時(shí)候，是想不到家居生活的。”特力集團(tuán)執(zhí)行官童至祥所言的家居生活，通過特力屋陳設(shè)的15大類日常生活用品展現(xiàn)出來。寢具、窗簾、層架收納、小家電、家具燈飾、餐茶鍋具、衛(wèi)浴美體、蠟燭燭臺(tái)、飾品花藝等5千多種商品劃出消費(fèi)革命的軌跡：從大量、廉價(jià)到質(zhì)精細(xì)美。而消費(fèi)意識(shí)的覺醒則在潛移默化中發(fā)生。

　　對(duì)中國大陸的城市居民來說，特力屋緊湊的商品陳列令人應(yīng)接不暇，吸引力不僅來自產(chǎn)品本身，還來自一種倡導(dǎo)生活方式的購物氛圍。

　　在北京北五環(huán)廣順橋旁的HOLA特力屋，中、臺(tái)、英、日等多種語言廣播營造出一種國際化與本土品味接軌的氣氛。正在選購餐具的張瑩(化名)喜歡這里的廣播：“聽了就覺得，買了東西后一定會(huì)和外國人一樣，過著‘理想的生活’。”

　　這并不是中國大陸的獨(dú)特現(xiàn)象，無論在內(nèi)地還是臺(tái)灣，“HOLA不斷影響消費(fèi)者Life Style，一直引領(lǐng)著市場trend。”童至祥說。

　　在1990年代的中國大陸，宜家家居也扮演著類似角色。它啟蒙了內(nèi)地中產(chǎn)階層對(duì)現(xiàn)代西式生活的想象與實(shí)踐，卻也因此背離了自己“平價(jià)品牌”的全球形象，以至于宜家中國從2000年起，逐步深化低價(jià)策略，以便彌合兩種形象的差距。與宜家的錯(cuò)位經(jīng)歷不同，特力集團(tuán)旗下特力屋是主動(dòng)捕捉生活品味的變遷趨勢，從而確立相應(yīng)的市場定位與商業(yè)模式。“HOLA更重要的定位，就是付得起的品味。”童至祥對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　成立于1972年的特力集團(tuán)，在臺(tái)北從一顆螺絲、一只榔頭進(jìn)出口貿(mào)易起家，迄今已成長為年?duì)I業(yè)額達(dá)7億人民幣的零售集團(tuán)。1995年起，特力決定從B2B貿(mào)易轉(zhuǎn)向B2C的實(shí)體通路，先與英國零售業(yè)巨人翠豐集團(tuán)(Kingfisher Plc)合作，在臺(tái)灣推出B&Q(即百安居)大型DIY家具零售渠道，之后又推出HOLA品牌，專攻家居家飾販賣。

　　HOLA(House Of Living Art)的西班牙文原意為“快樂、愉悅”。其所屬的軟裝市場，是隨著地產(chǎn)業(yè)和硬家裝產(chǎn)業(yè)的興起而崛起。具體來說，相對(duì)于沙發(fā)、柜子等不輕易更換大件家具，特力屋專注于季節(jié)更替性更強(qiáng)的家居軟裝市場。據(jù)顧憶華的觀察，特力屋六成消費(fèi)者是年齡在25至35歲之間的女性，起碼一年夏、冬兩季，她們會(huì)更換家中寢具等軟件。

　　特力屋集團(tuán)董事長何湯雄能在2004年之前，洞悉到大陸市場的這種潛在需求嗎?這與他的老朋友、康師傅控股董事長魏應(yīng)州不無關(guān)系。何湯雄進(jìn)入大陸后，常去拜訪魏應(yīng)州。話匣子一開，聊到半夜一、兩點(diǎn)是常事。魏應(yīng)州對(duì)老友說的最多的一句是：“老何，再不進(jìn)來做家居，就來不及了!”

　　不過，售價(jià)149元的家用拖鞋當(dāng)時(shí)可沒什么市場。曾就讀于中歐商學(xué)院EMBA的顧憶華回憶說，兩三年前，一個(gè)同學(xué)在上海特力屋購物后向她抱怨道：你們HOLA東西怎么這么貴?但今年年初，另一位同學(xué)在特力屋一次性消費(fèi)超過兩千元人民幣，特地打來電話：HOLA真便宜，物超所值!

　　其實(shí)，特力屋在臺(tái)灣成立初期，貨品囊括了數(shù)萬元的水晶燈及一、兩元人民幣的小燈泡。這種模糊不清的市場定位，讓HOLA品牌形象進(jìn)退失據(jù)，并造成銷貨速度過慢，產(chǎn)生龐大庫存。

　　此后，HOLA非常注重產(chǎn)品挑選與定價(jià)策略。舍棄高價(jià)位后的特力屋偏重價(jià)位適中、質(zhì)感好、具設(shè)計(jì)感的商品，定價(jià)平均比百貨公司便宜20%。但在內(nèi)地，這一定位卻需要調(diào)整。

　　“我們提供的是溢價(jià)商品，相當(dāng)于百貨公司等級(jí)。”對(duì)此，顧憶華分析說，中國大陸居民到百貨公司購買家居商品的比例僅占其中營業(yè)額的3%至5%，在臺(tái)灣卻可達(dá)到三倍以上。因此，在中國大陸，特力屋的任務(wù)是將中高端消費(fèi)者從沃爾瑪等大型超市中分流到HOLA。

　　在這里，把握好高質(zhì)量商品的性價(jià)比，對(duì)特力屋來說尤為重要。事實(shí)上，特力集團(tuán)在持續(xù)為此努力。如今，特力屋在中國大陸出售的商品，已有70%實(shí)現(xiàn)本地制造，這個(gè)比例在5年發(fā)展中逐步提升，而另外30%則來自進(jìn)口。換言之，以70%實(shí)現(xiàn)“付得起”，以30%代表“品味”，特力屋在中國內(nèi)地營造出一種若即若離的黏著力。

　　“我們不唱高調(diào)，但掌握小資情調(diào)。”顧憶華對(duì)本刊說。

　　陳設(shè)的學(xué)問

　　兜售一種“付得起的品味”并非易事，特力屋需要在每一個(gè)細(xì)節(jié)上不斷進(jìn)行錘煉。

　　以前，特力屋在臺(tái)灣可以用一整面墻來擺放玻璃杯，從紅酒杯到咖啡杯，一應(yīng)俱全。但鎖定客戶群之后，一再調(diào)整緊縮，現(xiàn)在只剩兩排陳列架，是過去陳列面積的20%。

　　特力屋喜歡鉆研商品陳列的學(xué)問。在臺(tái)灣，有個(gè)“HOLA實(shí)驗(yàn)室”，其中的貨架尺寸與實(shí)際賣場一致。每當(dāng)新品要上架，或要進(jìn)行陳列調(diào)整，都會(huì)先在此進(jìn)行模擬。包括營運(yùn)、設(shè)計(jì)、店面管理者會(huì)一同檢視，相互討論。

　　不過， 支撐這種縝密的店面陳列的，是特力屋以“平效”(每平方公尺的銷售效益)為先的管理核心。當(dāng)平效低于1200元人民幣時(shí)，特力屋管理者就開始逐一檢視過去一周的銷售狀況，再仔細(xì)分析是哪個(gè)貨架、哪個(gè)品類，沒有達(dá)到預(yù)期。過去一年，特力屋五成以上的貨架都經(jīng)過抽換調(diào)整，細(xì)微的陳列調(diào)整更是每天都在發(fā)生。消費(fèi)情況實(shí)時(shí)地反饋到陳列，及更重要的庫存管理上。

　　在當(dāng)今零售業(yè)，許多管理者把“便利性”奉為圭臬，卻很少考慮到店面各種因素之間的關(guān)聯(lián)性。事實(shí)上，影響消費(fèi)者購買決策的因素頗為復(fù)雜，包括一次購足、貨源充足不缺貨、價(jià)格標(biāo)示清楚、店面規(guī)劃良好、配置指南、信道寬敞、簡便的退貨規(guī)定、足夠的工作人員、二十四小時(shí)營業(yè)，以及高效率的集中式結(jié)賬柜臺(tái)。沃爾瑪正是借此成為全球零售王者。在競爭激烈的中國大陸，能堅(jiān)持長此以往，殊為不易。

　　實(shí)際上，對(duì)學(xué)問的鉆研，得益于特力集團(tuán)長期以來的自我驅(qū)動(dòng)。

　　三十年前，臺(tái)灣約有近二十萬家中小型貿(mào)易公司。小老板們只需一部電話，就能接到來自西方幾百萬美元的訂單。但如今，這類公司只剩下一兩千家。從1986年開始，新臺(tái)幣兌美元匯率起了很大變化，從1∶40，彈升至1∶27，讓這些依賴出口的貿(mào)易公司難以存活。在成本遽升、利潤大幅縮水的情形下，許多小型臺(tái)灣工廠不得不關(guān)廠倒閉，或遷至內(nèi)地、東南亞等國家，找尋生路。

　　但特力集團(tuán)卻逐步成長為臺(tái)灣出口量最大的貿(mào)易商。其業(yè)務(wù)涵蓋零售、貿(mào)易、營造、電子商務(wù)、工業(yè)設(shè)計(jì)等領(lǐng)域，經(jīng)營方式從合資到自營， 15年間，從貨架系統(tǒng)、空間設(shè)計(jì)、貨物擺放、庫存管理，它跌爬滾打地積累起從制造業(yè)到零售業(yè)的各種訣竅。到HOLA特力屋品牌運(yùn)營時(shí)，這些訣竅已被錘煉為捕捉城市消費(fèi)品味的能力：彈性設(shè)計(jì)商品組合，找到最有利的市場切入點(diǎn)。

　　特力屋這種從貿(mào)易，制造，逐步涉足零售的路徑被稱為“變形蟲”商業(yè)模式。在經(jīng)濟(jì)學(xué)者出身上海市臺(tái)辦主任楊建榮看來，這是介于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)間的“2.5產(chǎn)業(yè)”現(xiàn)象。而臺(tái)商的優(yōu)勢也在這一現(xiàn)象中體現(xiàn)：通暢物流、定位精準(zhǔn)、引領(lǐng)時(shí)尚風(fēng)潮，同時(shí)有能力壓低成本。

　　搜星運(yùn)動(dòng)

　　特力集團(tuán)之所以能實(shí)現(xiàn)跨界轉(zhuǎn)型，很大程度上有賴于何湯雄開放的人才策略。

　　一年多來，特力集團(tuán)總部包括HR總監(jiān)利瓦伊哲、信息官彭元珍、市場營銷總經(jīng)理冉龍華，都來自跨國公司。去年4月，供職臺(tái)灣IBM27年的童至祥加盟特力，擔(dān)任首席執(zhí)行官。

　　童至祥是臺(tái)灣IBM成立五十年來第一位女性總經(jīng)理，親和力強(qiáng)，業(yè)績卓越。“Sophia(童的英文名)是能夠親歷親為，伸手下去做的人。”前微軟、思科大中華區(qū)總裁杜家濱曾與童至祥有過長期合作，在他眼中，童思路清晰，執(zhí)行力強(qiáng)。

　　不過，對(duì)童來說，這卻意味著一場徹底轉(zhuǎn)型：從B2B到B2C、從高科技到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、從跨國公司到本土家族企業(yè)，“IBM的老同事們，去外商成功的比較多，去臺(tái)灣企業(yè)成功的比較少。”對(duì)此中風(fēng)險(xiǎn)，童至祥心知肚明。IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官錢大群原本并不諒解，但了解她的想法后，最終也送出祝福。

　　事實(shí)上，特力家族企業(yè)向全球化公司的蛻變吸引了童至祥。何湯雄對(duì)此非常明確，家族企業(yè)的好處是靈活，但其管理方式并不適用于跨國運(yùn)營。“尤其面對(duì)中國跳躍式成長，我們內(nèi)部更要變化得很快。”何湯雄說。

　　除了3到5年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)特力營業(yè)額翻倍，何湯雄還希望童至祥重新改造特力的組織氛圍：“在管理方式與結(jié)構(gòu)上，一直是特力最薄弱的地方。”為此，童至祥力圖將IBM的高績效制度和人性化管理相結(jié)合。

　　好在，在壓力之外，童至祥也體會(huì)到轉(zhuǎn)行的樂趣。2009年上半年，為了從金融風(fēng)暴突圍，臺(tái)灣HOLA適時(shí)犧牲5%至7%的毛利，推出更多高質(zhì)感平價(jià)家飾。“好多新商品，兩個(gè)禮拜就賣掉一整季的量。”HOLA臺(tái)灣總經(jīng)理蔡玲君笑著回憶。“其實(shí)，家居裝飾市場真的很大。”童至祥說， “跟好幾年只買一臺(tái)的PC市場完全不一樣。”

　　在諸多任務(wù)中，童至祥所率領(lǐng)的特力團(tuán)隊(duì)還需把大半精力集中在中國大陸。從今年起，她會(huì)花一半以上的時(shí)間在這個(gè)競爭日益升級(jí)的市場。

　　最近，丹麥的JYSK、日本Niddori等跨國家居企業(yè)，都瞄準(zhǔn)中國市場，籌備開店。蜂擁而至的對(duì)手無疑威脅著特力屋的獲利計(jì)劃。

　　為此，特力屋在忙于開設(shè)專賣店的同時(shí)，也考慮進(jìn)入百貨公司的新模式。

　　位于北京東直門來福士購物中心的特力屋就成功實(shí)施了這一策略。雖然營業(yè)面積較小，但每到周末，到來福士消費(fèi)的白領(lǐng)，也會(huì)順道逛一下HOLA。相較于傳統(tǒng)的郊區(qū)大型店面，人氣、銷量均大幅提升。

　　另外，HOLA特力屋官方網(wǎng)站正進(jìn)行全新改版，將最先在北京推出，今年內(nèi)，中國大陸門店所在的城市也將陸續(xù)開放網(wǎng)絡(luò)渠道。茁壯成長的中國中產(chǎn)階層隱藏在城市各個(gè)角落，為了找到他們，特力屋將不遺余力。

　　“真的要進(jìn)入戰(zhàn)國時(shí)期了。”最近，HOLA特力屋中國區(qū)總經(jīng)理顧憶華興奮地對(duì)所有員工說，“大家準(zhǔn)備好，我們要開戰(zhàn)了。”
　　（環(huán)球企業(yè)家 方儒）