“龜縮”中國市場，不能承受之重?

　　作為全球第二大零售商，家樂福的業(yè)務(wù)版圖似乎一個勁地在縮小。

　　繼退出日本、韓國和俄羅斯等市場后，日前再次甚囂塵上的消息來源于路透社稱，家樂福正考慮出售其在馬來西亞、新加坡、泰國三地的分支，以籌集10億美元資金。家樂福已聘請高盛集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)協(xié)助進(jìn)行資產(chǎn)拍賣，不過，該計劃尚處于初級階段。

　　該消息一出，迅速引起熱議。因為，這意味著，家樂福要第四次收縮戰(zhàn)線，而出售的區(qū)域還是和中國市場隸屬的亞洲大區(qū)。而實(shí)際上，在亞洲市場之外，家樂福對于包括意大利南部市場、比利時、墨西哥等其他市場都進(jìn)行了整合。

　　盡管對一些銷售業(yè)績不好的地區(qū)進(jìn)行戰(zhàn)略收縮一直都是家樂福的一項策略，但無法不讓人聯(lián)想的是，家樂福的一系列戰(zhàn)略收縮是否將累及中國市場的發(fā)展?

　　7月19日下午，家樂福中國區(qū)總裁羅國偉在結(jié)束與保龍倉的新聞發(fā)布會后，對上述傳聞做出了澄清。羅國偉在接受中國商報記者的專訪時表示，對于家樂福要出售新馬泰業(yè)務(wù)的傳聞，其還未從集團(tuán)層面獲知正式的官方說明。羅國偉依然強(qiáng)調(diào)，中國市場是家樂福全球發(fā)展的重心，家樂福與保龍倉的合作能順利推進(jìn)就是家樂福高度關(guān)注中國市場的表現(xiàn)。

　　但是，高速擴(kuò)張必然帶來的是門店選址的艱難、單店盈利能力和人才接力的挑戰(zhàn)。日前家樂福被爆出的門店多名店長離職和家樂福西安小寨店的關(guān)閉就與此不無相關(guān)。

　　不過，羅國偉對此同樣表示了否認(rèn)。羅國偉回復(fù)中國商報記者稱，西安店的關(guān)閉只是偶然因素導(dǎo)致的一個個案，并表示未來有可能“復(fù)制”與保龍倉的合作模式重回西安。對于其他有反映出現(xiàn)虧損困境的門店，羅國偉也表示并不屬實(shí)。

　　門店收權(quán)，能否玩轉(zhuǎn)“平衡術(shù)”?

　　實(shí)際上，多名店長的集體離職，西安市場的戰(zhàn)敗撤離都指向家樂福的同一個問題——自2006年開始在家樂福實(shí)施的門店集權(quán)運(yùn)動。而這一改革就是當(dāng)時新晉的家樂福中國區(qū)總裁羅國偉上任的第一手策動。

　　羅國偉向中國商報記者介紹，在家樂福進(jìn)入中國市場的早期，為快速擴(kuò)張，家樂福總部將權(quán)力下放到各門店，店長因此擁有包括在采購、促銷、人力資源上的諸多靈活權(quán)力，門店也因此保持了高度獨(dú)立的狀態(tài)，這因此帶動了門店業(yè)績的急劇攀升。

　　但是，隨著家樂福門店的迅速拓展，這種分散的經(jīng)營方式弊病顯露：運(yùn)營成本抬升、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理混亂、零供關(guān)系惡化等層出不窮。

　　“如果家樂福是50家門店，高度獨(dú)立的門店權(quán)力制度顯然就夠了。但未來3-4年我們希望在華門店達(dá)300家，就需要一定的規(guī)章制度來確保管理的統(tǒng)一，需要統(tǒng)一的行動和指揮。”羅國偉向中國商報記者介紹，家樂福的變革其實(shí)既不是集權(quán)也不是分權(quán)，而是尋求權(quán)力的良性平衡，優(yōu)化內(nèi)部管理，肅清商業(yè)道德問題。

　　據(jù)羅國偉的介紹，改革之后，羅國偉創(chuàng)立一個被稱為CCU的城市采購中心，而以往門店店長擁有的采購權(quán)集中到CCU位于各個城市的采購中心。羅國偉看來，改革并未如此前一些傳言所指那樣，削弱了門店店長的權(quán)力。“店長作用依然重要。”羅國偉說，這體現(xiàn)在家樂福會在現(xiàn)有門店店長中提拔店長設(shè)置為品類的領(lǐng)航店長，由該店長負(fù)責(zé)區(qū)域采購計劃，做到集權(quán)和分權(quán)的平衡。比如北京生鮮領(lǐng)域就由生鮮領(lǐng)航店長制訂生鮮計劃。

　　對于此前一些媒體所爆出的家樂福多名資深店長集體離職的消息，羅國偉稱，外界報道并不符合事實(shí)，按統(tǒng)計，過去幾年來家樂福的店長離職率一直保持在5%。而今年5%的離職率大都出于違背公司的道德問題而選擇主動離開。家樂福5%的離職率是否可信不得而知，但如果屬實(shí)，這一水平顯然大大低于零售行業(yè)平均10%甚至更高的店長離職率。

　　隨著家樂福全國規(guī)模布局的展開，門店變革的勢在必行毋需贅言，但問題在于，家樂福的變革依然還是觸及到門店店長和一些采購的既得利益，直接減少前者的灰色收入，因此，如何提升門店店長的積極性成為家樂福當(dāng)前最為迫切的問題。盡管，家樂福宣稱自身已建立了完備的店長晉升制度和培育機(jī)制，但單一靠經(jīng)驗不足的新店長顯然會影響家樂福單店盈利能力的提升。

　　“法式蛋黃醬”能否充分?jǐn)嚢?

　　不過，隨著家樂福將河北保龍倉收歸囊中，家樂福的上述問題似乎正迎來破解的可能。不僅在于保龍倉的14家門店有望使家樂福在中國重新成為規(guī)模連鎖企業(yè)的領(lǐng)跑者，保龍倉的合作更多在釋放家樂福未來區(qū)域擴(kuò)張的新路徑和新方式。

　　“對于家樂福，找到合作伙伴強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是個全新的模式。”羅國偉在接受中國商報記者專訪時指出，雖然今后家樂福仍將以自身拓展為主，但也希望類似合資的發(fā)展新模式能在中國市場持續(xù)開展。

　　中國零售業(yè)資深專家黃國雄教授在接受中國商報記者采訪時指出，家樂福和保龍倉的合資合作是外資零售商聰明的做法，僅利用自身的資金和品牌輸出優(yōu)勢，合作保龍倉卻能利用上保龍倉作為區(qū)域零售商的強(qiáng)大地方份額及本地化經(jīng)驗，能直接讓家樂福融入河北當(dāng)?shù)厥袌觯p易獲取市場份額，短期內(nèi)顯然將有利于加速家樂福在中國的擴(kuò)張。

　　業(yè)內(nèi)分析人士指出，在跑馬圈地的階段，家樂福以放權(quán)管理，本土化的自身擴(kuò)展為主，一直領(lǐng)跑外資零售商。但隨著其他全球競爭者厚積薄發(fā)的趕超，趨勢向好，相比之下，家樂福放權(quán)的弊端卻越發(fā)凸顯，家樂福因此一直試圖在改變，收購保龍倉只是踐行而已。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，保龍倉的物流配送體系及其二三線城市門店網(wǎng)絡(luò)，可能會成為家樂福發(fā)展區(qū)域網(wǎng)絡(luò)、改善區(qū)域供應(yīng)鏈管理水平以及提高供應(yīng)鏈效率都提供了可能。

　　不過，也有人士認(rèn)為家樂福與保龍倉的合作短期看似美好，但長期而言，還是兩家企業(yè)、兩種零售文化的博弈。對于長期的合作，也有人士認(rèn)為有融合的挑戰(zhàn)。

　　對此，羅國偉已深知其中的挑戰(zhàn)。“要想得到最美味的蛋黃醬，就必須充分?jǐn)嚢杷脑稀?#8221;羅國偉借用法語中的一句俗語說，家樂福將充分“攪拌”兩種零售企業(yè)文化和元素的合作，充分融合，攪拌出最美味的“蛋黃醬”。因為，羅國偉還希望，和保龍倉的合作模式能復(fù)制到西安市場，家樂福以此重回西安市場，擴(kuò)張全國。
　　（中國商報 顏菊陽）