總體而言，我國線下傳統(tǒng)企業(yè)電商化步伐可能落后美國六七年。Forrester Research 2006年的一份報(bào)告指出，百思買（Bestbuy）有40%~50%的店內(nèi)購買受網(wǎng)上查詢影響，而Sears 40%的網(wǎng)上銷售是在店內(nèi)取貨；REI網(wǎng)上銷售、店內(nèi)取貨占比35%~40%，在取貨時(shí)又有90美元的額外銷售。

　　目前，大家在熱議O2O和跨渠道（Multi-channels），但我認(rèn)為O2O不足以具體確切地洞察新消費(fèi)模式；跨渠道更多還是企業(yè)本位而非以消費(fèi)者為中心。社會已演化至全渠道（Omni-channel）消費(fèi)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)需要從整體來考慮電商戰(zhàn)略和邏輯布局。近幾年，國內(nèi)品牌企業(yè)、渠道商、商業(yè)地產(chǎn)商、商業(yè)綜合體都在積極思考電商策略，但也存在很多誤區(qū)。

　　1，電商只為增加銷售

　　我在知名MBA資訊平臺-MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)中了解到了很多傳統(tǒng)企業(yè)：為什么要做電子商務(wù)？基本是兩個(gè)答案：一、如果不做電商，企業(yè)未來危險(xiǎn)；二、為了增加銷售。這表明企業(yè)未能理解電子商務(wù)的本質(zhì)，走錯(cuò)了方向。具體的相關(guān)內(nèi)容，大家也去到MBA巴巴去參考。

　　電商是什么？“企業(yè)利用電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和相關(guān)的技術(shù)來創(chuàng)造、提高、增強(qiáng)、轉(zhuǎn)變企業(yè)的業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系，使之為當(dāng)前或潛在的客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值。”簡言之，電商是一種方法而非目標(biāo)。此定義從根本上重新定義了競爭，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了國內(nèi)企業(yè)家對電商的看法，如價(jià)格更低、速度更快、種類更多等。

　　增加銷售當(dāng)然是最重要的目標(biāo)之一，但絕不是電商的唯一目標(biāo)。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到電商具有五大價(jià)值：增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務(wù)價(jià)值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目，就極易陷入開網(wǎng)店、出更多產(chǎn)品、打價(jià)格戰(zhàn)的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務(wù)價(jià)值才是傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商之因，而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則，增加銷售不過是無源之水。某企業(yè)，線下規(guī)模很大，但淘寶就是做不起來。調(diào)研后我發(fā)現(xiàn)其線上品牌推廣幾乎為零，與消費(fèi)者有關(guān)的品牌新聞較少，負(fù)面新聞倒是不少，還未應(yīng)對；微博幾乎不和消費(fèi)者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎？

　　2，不是保守就是激進(jìn)

　　人們往往以為傳統(tǒng)企業(yè)保守、被動、拒絕變革，實(shí)際上，更大的風(fēng)險(xiǎn)不是來自“等死”，而是革命性的“找死”。

　　絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)家人缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，用傳統(tǒng)企業(yè)得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進(jìn)。保守者往往是小企業(yè)，激進(jìn)者多數(shù)是曾通過直覺賭對市場的大企業(yè)家。不少知名企業(yè)家曾喊出“幾年里電子商務(wù)要做1000億”的口號。我的經(jīng)驗(yàn)，此言一出，該公司的電商業(yè)務(wù)危矣。企業(yè)家精神中的豪賭情結(jié)，以及受到?jīng)_擊時(shí)所引發(fā)的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業(yè)——重金招兵買馬挖角，以速度為本的并購，對既有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行再造。

　　“居危思危”的心態(tài)易導(dǎo)致極端的做法，從而忽視傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢而從事自身短板。中國企業(yè)的運(yùn)營能力原本就粗放，管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力靠邏輯而非直覺，“革命型”地改造企業(yè)、迅速地改變業(yè)務(wù)模式，高舉高打，雖然企業(yè)家們腦子里惦記著高回報(bào)，但得到的往往是高風(fēng)險(xiǎn)。

　　應(yīng)該用“里程碑”而非簡單的“銷售目標(biāo)”來啟動電商。與其喊口號，不如扎實(shí)地按階段做好相關(guān)部署。第一階段：完成電商戰(zhàn)略規(guī)劃，如電商模式定位；第二階段：完成資源投資，如網(wǎng)站功能、IT平臺準(zhǔn)備、倉儲物流、人員團(tuán)隊(duì)；第三階段：完成營銷策略，如產(chǎn)品規(guī)劃、渠道營銷等；第四階段：完善用戶體驗(yàn)，如服務(wù)保證、個(gè)性化推薦等。

　　百麗線上業(yè)務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了6個(gè)階段：調(diào)研、探討、規(guī)劃期，籌備測試期，初步發(fā)展期，快速發(fā)展期，電商化+平臺化期，全網(wǎng)營銷+B2C平臺期。簡言之，百麗的線上線下業(yè)務(wù)融合是一種“進(jìn)化型”而非“革命型”的方式，短期回報(bào)不算高，但風(fēng)險(xiǎn)也低，是隨著中國電商時(shí)代的發(fā)展逐步構(gòu)建企業(yè)電商的核心能力的過程，電子商務(wù)是融入企業(yè)既有的核心業(yè)務(wù)而非從核心業(yè)務(wù)分離。

　　3，電商僅為渠道戰(zhàn)略

　　某知名服裝企業(yè)，線下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒有增長。一個(gè)重要原因是，電商只有賣庫存的權(quán)力，無權(quán)規(guī)劃電商業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線。

　　這是很多傳統(tǒng)企業(yè)的真實(shí)寫照——電商戰(zhàn)略等同于渠道戰(zhàn)略，從而只有量的積累，難有質(zhì)的飛躍。如果把線下業(yè)務(wù)僅當(dāng)作最底層的渠道銷售策略，而非企業(yè)戰(zhàn)略，就一定會忽視消費(fèi)行為的全過程、消費(fèi)者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如咨詢反饋、互動、供應(yīng)鏈管理、用戶體驗(yàn)、企業(yè)形象、在線增值服務(wù)等能給核心業(yè)務(wù)和流程帶來根本性變化的機(jī)遇。

　　安踏起初只指定了一個(gè)人從事電商業(yè)務(wù)，基本責(zé)任是清理庫存尾貨。有一定業(yè)績后請了有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來打點(diǎn)電商業(yè)務(wù)。直到2012年底，企業(yè)創(chuàng)始人才直接來管理電商業(yè)務(wù)。馬克華菲去年“雙十一”在淘寶、天貓店共銷售4500萬元，但基本是線下庫存尾貨。我問其負(fù)責(zé)人：“如果只有一個(gè)機(jī)會可以做得更好，是什么？”他不假思索回答道：“若新貨可以通過電商出售，當(dāng)日業(yè)績有望達(dá)到7000萬元。”

　　為什么不能讓新品上線呢？電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以了解應(yīng)該推什么新品、何種價(jià)格、買新品最多的消費(fèi)者來自什么地區(qū)等，能有效助力線下新品上市。

　　4，電商產(chǎn)品從A到B

　　很多企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)常困惑于線下和線上產(chǎn)品的沖突，認(rèn)為一定要有差異化的產(chǎn)品策略——線下銷售A，線上銷售B。

　　傳統(tǒng)企業(yè)做電商主要是A到A+，利用電子商務(wù)把線下的產(chǎn)品品牌做得更好，而非立即去推一個(gè)網(wǎng)絡(luò)新品牌。當(dāng)然，如果目前線下和線上的產(chǎn)品完全相同、價(jià)格也一致，也值得商榷，否則線上業(yè)績很難短期提升。

　　“產(chǎn)品線下線上區(qū)分”有五大方法：網(wǎng)絡(luò)專供品、不同型號、新貨預(yù)售、賣線下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統(tǒng)企業(yè)，基本能讓消費(fèi)者感受到“和而不同”。所以，應(yīng)以中庸的心態(tài)來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。
　　（作者：馮楨文）