聯(lián)商網(wǎng)消息：6月9日消息，據(jù)界面報道，萬達旗下電商平臺上海新飛凡電子商務(wù)有限公司正在計劃注銷，正在做最后的債務(wù)清算。

值得注意的是，今年2月18日，飛凡網(wǎng)的運營主體上海新飛凡電子商務(wù)有限公司發(fā)生工商變更，王思聰卸任董事，前萬達老臣曲德君卸任董事長，徐輝卸任董事兼總經(jīng)理。此外，高茜、高曉軍卸任公司監(jiān)事。與此同時，新增經(jīng)理、執(zhí)行董事朱戰(zhàn)備，新增監(jiān)事向丹華。

相關(guān)信息顯示，上海新飛凡電子商務(wù)有限公司成立于2015年3月，注冊資本4.4億人民幣，法定代表人為朱戰(zhàn)備，公司經(jīng)營范圍包括電子商務(wù)（不得從事金融業(yè)務(wù)），電子商務(wù)平臺的技術(shù)研發(fā)，各類廣告的設(shè)計、制作、代理、發(fā)布等。天眼查股東信息顯示，上海新飛凡電子商務(wù)有限公司由萬達金融的運營主體上海萬達網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司全資控股，公司疑似實際控制人為王健林。

圖片/萬達集團官網(wǎng)

萬達電商坎坷之路

據(jù)了解，2014年8月29日，萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式，宣布共同出資成立萬達電子商務(wù)公司，萬達集團持有70%股權(quán)，百度、騰訊各持15%股權(quán)，“騰百萬”形成聯(lián)盟。2016年，騰訊和百度悄然退出了萬達電商，最終玩家只剩喜愛萬達一家。

2018年5月30日，萬達、騰訊、高朋宣布成立網(wǎng)絡(luò)科技公司，注入萬達網(wǎng)科公司原飛凡等部分業(yè)務(wù)。按照協(xié)議，騰訊將投入線上流量等優(yōu)質(zhì)資源，高朋融入電子發(fā)票等業(yè)務(wù)。

萬達、騰訊、高朋的合作，目的是整合三家優(yōu)勢資源，一方面對萬達商業(yè)中心線下場景進行全面數(shù)字化升級，打造智慧廣場、智慧門店，緊密連接商業(yè)中心、商戶和消費者，形成“超級導(dǎo)購”、“超級店長”、“超級會員”三位一體體系，提升商業(yè)中心效能和消費體驗。一方面要積極探索新消費領(lǐng)域潛在的升級空間和巨大市場，共同營造新消費大生態(tài)。

三方合作，對于萬達廣場而言，可以通過微信等獲得巨大線上流量，智慧升級萬達廣場，建立強大會員體系，提升企業(yè)整體價值。對于騰訊，可以獲得海量線下流量和豐富場景，實現(xiàn)流量和技術(shù)落地，加快“智慧零售”戰(zhàn)略推進。對于高朋，可以獲得巨大業(yè)務(wù)流量，提升行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

不過，對于三方合作的后續(xù)進展，鮮有公開報道。這家萬達與騰訊系46億成立的網(wǎng)絡(luò)科技公司，未來發(fā)展如何還未可知。

不難看出，萬達對于電商業(yè)務(wù)的布局頗具有前瞻性。在受電商沖擊、百貨行業(yè)處于低迷期時，萬達開始瞄準(zhǔn)了電子商務(wù)和體驗經(jīng)濟。不過，含著金鑰匙出生的飛凡電商，在三年燒完十幾億后便匆匆謝幕。

實際上，萬達電商業(yè)務(wù)發(fā)展之路頗為坎坷。對于電商業(yè)務(wù)，彼時，萬達集團董事長王健林還曾對外表示，萬達受電商沖擊很小，影響微乎其微。

自從2016年10月，萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團從萬達金融集團中分拆獨立出來后，其發(fā)展歷經(jīng)波折，旗下主要有四大業(yè)務(wù)板塊：數(shù)字商業(yè)、智慧生活、金融科技和公有云服務(wù)。按照王健林的設(shè)想，網(wǎng)科要力爭2018年實現(xiàn)整體贏利，2020年利潤過百億，并實現(xiàn)萬達網(wǎng)科的整體上市。

但此后，網(wǎng)科集團的業(yè)務(wù)發(fā)展并不順利，尤其是最核心的零售業(yè)務(wù)飛凡電商，商業(yè)模式模糊，團隊的動蕩以及遲遲無法盈利使得這項被王健林看重的轉(zhuǎn)型之作走向終點。

2017年11月有傳言稱，萬達云公司銷售部、市場部、解決方案部等部門解散，解散的原因則是公司與IBM的合作談判并不順利。

在萬達集團2017年年會上，王健林特別提到了飛凡的問題。他說，飛凡原本的方向有偏差。“過去總想著做規(guī)模，如果從一開始就只為萬達廣場、旅游度假區(qū)研發(fā)，可能早就整出名堂了”。萬達電商一直未見盈利，王健林還罕見的承認自己犯了一個錯誤，給曲德君太多錢。“如果當(dāng)初少給點錢，定個投資上限就好了”。

王健林當(dāng)時在會上提出對萬達進行組織架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)有的四大業(yè)務(wù)集團從先前的商業(yè)集團、文化集團、金融集團和網(wǎng)絡(luò)科技集團變?yōu)樯坦芗瘓F、文化集團、地產(chǎn)集團和金融集團，網(wǎng)絡(luò)科技集團不再作為單獨的業(yè)務(wù)集團存在。

在萬達集團2018年工作總結(jié)會議上，萬達集團董事長王健林表示，之前（飛凡）做得不太成功，后來和騰訊合作，成立了丙晟科技，就是在探索把這件事做好。這件事一旦成功，立刻可以擴展到中國，全國所有大型商業(yè)中心、大型百貨店和其它很多地方都能用到。我們研發(fā)的管理軟件會成為通用的平臺，帶來很多新的大數(shù)據(jù)。

不過，萬達百貨業(yè)務(wù)已經(jīng)打包賣給了蘇寧易購，而萬達文旅項目已打包拋售給融創(chuàng)。萬達電商發(fā)展之路，似乎就此畫上了一個句號。

實體零售自建電商何去何從？

在萬達決心退出電商業(yè)務(wù)的前半年，大商集團旗下電商天狗網(wǎng)掌門人劉思軍宣布辭職。劉思軍于2014年加盟大商集團，擔(dān)任集團副總裁以及旗下電商平臺天狗網(wǎng)CEO。在此之前，劉思軍歷任敦煌網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、京東集團副總裁、萬達電商（飛凡網(wǎng)）COO，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗可謂豐富。

2014年4月10日，大商成立天狗電子商務(wù)公司，打響了進軍電商第一槍；2014年7月18日，天狗網(wǎng)上線公測；2014年11月8日，天狗網(wǎng)上線，正式開啟了大商集團試水電商的大膽嘗試。其立足點和商業(yè)模式與其他電商完全不同，幾乎是國內(nèi)首家定位于為實體店服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)平臺。

不過，實體零售自建電商并不好做。有零售從業(yè)人士表示，飛凡誕生于國內(nèi)實體零售發(fā)起的O2O時代潮流之中，它的謝幕預(yù)示著實體零售自建電商已經(jīng)畫上句號。

實際上，也就是從2014年開始，實體零售企業(yè)大舉進軍線上，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在2014年主要有13家大中型實體零售商上線電商平臺，構(gòu)建O2O、全渠道，整合線上線下資源。包括大商的天狗網(wǎng)、萬達集團的萬達電商、大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)、步步高的云猴網(wǎng)等。

不過，此后，實體零售自營B2C電商平臺開始遭遇滑鐵盧，飛牛網(wǎng)、莆田網(wǎng)、云猴網(wǎng)、飛凡網(wǎng)等陸續(xù)關(guān)停或發(fā)展停滯。盡管還有不少零售商尚未放棄自營電商平臺，但是較早嘗試過自營電商業(yè)務(wù)的一批傳統(tǒng)零售商大部分都已經(jīng)放棄此路轉(zhuǎn)而依托第三方平臺。

與頭部電商平臺相比，這些實體零售自營電商平臺在某些（部分品類商品、價格）方面是有著一定的優(yōu)勢，但是面對品類更全、物流更高效、消費客群更豐富、運營更精準(zhǔn)、資金更充裕的頭部電商平臺，它們的生存空間會越來越被壓縮，為了止損，關(guān)停與整合成為了必選項。

實際上，雖然實體零售企業(yè)的經(jīng)營側(cè)重點有所不同，但是它們所建立的電商平臺所遇到的痛處都是相似的。

首先是人才上的缺乏。人才對于做好電商的重要性不言而喻，實體零售企業(yè)做電商，對于人的任用上一般是兩種做法。

一是聘用現(xiàn)有的電商公司高管。這些高管多年電商從業(yè)經(jīng)驗，對于做電商可謂輕車熟路，從表面看確實是實體店做電商的不二選擇。我們看到大商集團啟用原京東VP劉思軍開拓天狗網(wǎng)，寧波三江也啟用了原庫巴網(wǎng)VP擔(dān)任總裁。這些人都是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來，骨子里蘊含著互聯(lián)網(wǎng)的基因。但是，他們對實體店的操作模式是相對陌生的，實體店做電商躲不開已有的實體資源優(yōu)勢，采用純電商高管勢必會造成雙方理解的差異性。

二是依舊啟用傳統(tǒng)零售高管。傳統(tǒng)零售高管對行業(yè)操作和掌控都非同一般，做電商時遇到的阻力會小很多，也容易利用現(xiàn)有的實體資源。但是特們對電商的運營操作是知之甚少的，一切行動只能在摸索中前進。典型的例子，飛牛網(wǎng)除了創(chuàng)建時啟用了一些臺灣電商高管，大部分人才都是從大潤發(fā)抽調(diào)的。

而截至目前，尚無有實體零售企業(yè)做電商成功的案例，也沒有能將線下和線上同時統(tǒng)籌的專業(yè)人才。

其次是物流配送問題。電商之利在于購物體驗，物流配送快捷與否是購物體驗好壞的重要指標(biāo)。實體店有強大的線下實體店資源，做電商時往往會選擇O2O送貨模式：其一，線上訂單門店取貨，可是到門店取貨率真的高么？其二，線上訂單區(qū)域門店作為倉儲配送，但是往往會忽視配送這一最后流程的建設(shè)。

目前實體店做電商物流配送會選擇兩種方式。其一，第三方物流配送，送貨時效多為次日達或隔日達。可是實體店做電商，他的客戶大多是各個門店商圈周圍的顧客群，買一個東西需要次日達，我為什么還要去買，和市面大多電商有什么區(qū)別。京東，一號店等在很多城市已經(jīng)可以實現(xiàn)當(dāng)日達了。其二，自建物流配送，無論是統(tǒng)一建物流配送還是在每家門店建一個物流配送系統(tǒng)都是重大資產(chǎn)投入。訂單量太少難以覆蓋物流成本。

三是投入產(chǎn)出不成比率。實體零售店長期以來的思路是投入就要在一定時間內(nèi)有產(chǎn)出，沒有產(chǎn)出的事情很難在實體零售做成，而電商在開始就是高投入低產(chǎn)而且要持續(xù)高投入的行業(yè)。在前期相對高額投入后，實體零售內(nèi)部發(fā)現(xiàn)產(chǎn)出很低，甚至在賠錢，就難以獲得公司內(nèi)部更多的支持，電商項目就會慢慢變得成為實體零售的一個附庸。很多實體零售在剛開始高調(diào)宣布投資多少多少錢進軍電商，可是一段時間過去了也就毫無聲響了，就是基于此因。

此外，資本不看好也是電商難以做好的主要原因之一。盡管國內(nèi)電商的發(fā)展一直伴隨著外部資本的注入，再投資機構(gòu)的錢支撐下才有了京東，阿里，一號店等各種電商企業(yè)。實體零售做電商在內(nèi)部無法獲得大量資金支持的情況下可以尋找資本市場的支持，可是我們沮喪的發(fā)現(xiàn)，沒有資本看好他們。如今的電商行業(yè)融資，主要都集中在一些新經(jīng)濟企業(yè)，很少有傳統(tǒng)零售領(lǐng)域公司創(chuàng)辦的電商獲得融資。

實體零售企業(yè)自建電商平臺，主要還是為了貫徹線上線下一體化戰(zhàn)略，通過打通和利用數(shù)據(jù)，優(yōu)化運營能力和水平，從而實現(xiàn)營收的最大化。

中國的零售商業(yè)發(fā)展到今天，是否做到線上線下融合已不是重點，正如阿里巴巴集團董事局主席兼任CEO張勇所說：“現(xiàn)在已經(jīng)沒有線上線下之分，只有是否數(shù)字化之別。

在這種背景下，那些還在苦苦掙扎的自建電商平臺們未來又該何去何從？退出或許是無奈且必須要做出的抉擇。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 林平）