自2019年8月Costco在上海開設(shè)第一家門店以來，中國倉儲式會員店的關(guān)注度急劇上升。盒馬、永輝、Fudi、華聯(lián)、家樂福等品牌爭相入局會員店，在中國零售業(yè)發(fā)展的20余年里，倉儲式會員店從未像近兩年一樣這般熱鬧。

路遙知馬力，賽道火熱之余，各大會員店品牌競爭實力成為沉淀市場、占領(lǐng)消費心智的重要砝碼。

圖源/36氪

隨著蘇州Costco、武漢山姆二店、北京盒馬X會員店加速布局，倉儲式會員業(yè)態(tài)進(jìn)入頭部玩家規(guī)�；A段，傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)受到?jīng)_擊的同時，還有一位老玩家——麥德龍，也表現(xiàn)出了明顯的“市場不適”。

01

定位模糊，起大早趕晚集

麥德龍是德系倉儲會員制超市的代表，帶著“歐洲第二，全球第三零售批發(fā)超市集團(tuán)”的光環(huán)，于20世紀(jì)90年代和法國家樂福、美國沃爾瑪先后進(jìn)入中國市場。但是，扎根中國市場二十余年的麥德龍，發(fā)展?fàn)顩r始終難以和家樂福、沃爾瑪匹敵。

究其原因，與其模糊的市場定位密不可分，徘徊于B2B、B2C之間的麥德龍，始終不知道要服務(wù)好誰。

模糊的市場定位帶來了一系列執(zhí)行層面的虎頭蛇尾，包括商品價格、門店選址、店面裝修、競爭策略等方面的“似是而非”，讓人不明白它究竟是一家特別的倉儲式會員店，還是一家普通的大型超市。

早期，麥德龍以“現(xiàn)購自運的倉儲式超市”的形象出現(xiàn)在中國消費者面前，撇開市場表現(xiàn)，麥德龍入華最大的意義是填補(bǔ)了現(xiàn)購自運倉儲式超市的空白。

一開始，麥德龍做中小企業(yè)等專業(yè)客戶的大批量采購業(yè)務(wù)，而非單個消費者的零售業(yè)務(wù)。B端黏性較高，但隨著企業(yè)、單位員工福利等方面的政策變化，麥德龍業(yè)務(wù)逐漸疲軟，加之鮮少關(guān)注企業(yè)關(guān)系維護(hù)及品牌宣傳，麥德龍的發(fā)展并不順利。

這種不順利體現(xiàn)在政策不利好，又“轉(zhuǎn)不逢時”。

2013年，麥德龍中國開放了C端業(yè)務(wù)，直接面向個人消費者。同一時期電商經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，麥德龍失去“物美價廉”這一核心優(yōu)勢。此外，會員制管理、城郊的選址、過大的店面、簡陋的裝修、倉儲式貨架陳列、共同消費者太少……所有的一切在開放個人消費者進(jìn)入后，顯得扦格難通，試問給供應(yīng)商打造的購物場景怎么能滿足普通消費者的購物要求呢？

至于2010年與富士康合作的萬得城（Media Markt）、2014 年在上海開設(shè)的便利店今麥家等一系列迎合市場之舉也均以失敗告終。

生硬地從B2B轉(zhuǎn)型為B2B2C，麥德龍的競爭對手無形中從各地本土供應(yīng)商，變成了國內(nèi)外品牌超市。且不論在與形成規(guī)模及割據(jù)勢力的本土供應(yīng)商競爭上，麥德龍毫無優(yōu)勢，“三心二意”的市場定位便決定了它很難像同一時期的家樂福、沃爾瑪、華潤萬家那樣受歡迎。

麥德龍在2B、2C業(yè)務(wù)的抉擇徘徊，藍(lán)海期的舉棋不定讓麥德龍損失了先行者紅利，不僅暴露了對模式本身融入中國市場的不自信，也展現(xiàn)出對中國消費環(huán)境、消費者的淺顯認(rèn)知與思考。隨著Costco、山姆的到來，倉儲式會員店的接受度、消費熱情大增，麥德龍似乎看到了曙光，但新興選手的快速入局，讓起了個大早、趕了個晚集“老玩家”再次落入黑暗。

02

“三力”式微，存量競爭的掉隊者

做大的倉儲式會員店蛋糕，競爭者越來越多。在與頭部會員店品牌Costco、山姆以及中國本土盒馬X會員店的比拼中，麥德龍不具備商品力、場景力、會員力上的絕對優(yōu)勢，那么優(yōu)勝劣汰是必然結(jié)局。

以上海Costco、武漢山姆、北京盒馬X會員店、西安麥德龍（雁塔）門店為例，在產(chǎn)品品類上，山姆、Costco、盒馬品類重合性高，主要包括雜貨、軟件、硬件、鮮食、保健品、化妝品等，品類最少的是麥德龍，不包括化妝品、也沒有Costco服飾以及盒馬的智能家居商品。從SKU上看，Costco、山姆都保持在4000個左右；盒馬X會員店目前超過3000個SKU，還會逐月增加新商品，麥德龍SKU則在1-2萬。

自有品牌：Costco精、山姆多、盒馬潮、麥德龍弱

縱觀當(dāng)下的會員倉儲店基本上都有自己的自有品牌，比如：Costco的自有品牌是“Kirkland”山姆會員店的自有品牌是“Member's，Mark”、盒馬會員店有“盒馬MAX”，都能在一定程度上吸引消費者并提升門店的競爭優(yōu)勢和毛利。

總體來看，Costco的自有品牌數(shù)量更精，競爭力更強(qiáng)，截至2021年6月，山姆的自有品牌數(shù)量及占比是Costco的四倍左右，但其自有品牌的銷售額略低Costco；盒馬的自有品牌以跟隨時代的潮流，尤其關(guān)注年輕一代的消費喜好；麥德龍自有品牌似乎有些“不在線”。

會員權(quán)益：Costco、山姆線下權(quán)益豐富，盒馬線上服務(wù)完備，麥德龍弱

Costco的會員費用均為299元/年，山姆分為260元/年的普通會籍和680元/年的卓越會籍，盒馬X會員費258元/年，麥德龍PLUS會員199元/年。

圖源/億歐網(wǎng)

Costco、山姆的會員權(quán)益更多傾向于到店消費附加服務(wù)以及售后服務(wù)。盒馬X會員的權(quán)益適應(yīng)于盒馬旗下其他業(yè)態(tài)，此外盒馬APP線上服務(wù)較為完備，優(yōu)于其他三家會員店品牌。麥德龍的會員權(quán)益相對最少，且線下購物優(yōu)惠力度不大，線上滿減門檻高、品類劃分苛刻。

購物體驗：Costco、山姆體驗趨同、盒馬數(shù)字化、麥德龍超市化

Costco、山姆進(jìn)店須核實會員身份，盒馬、麥德龍付款時需出示會員身份，但麥德龍存在普卡（僅擁有會員身份、0元會員）購物的情況。

“麥德龍推銷199元會員卡的工作人員比各個商品區(qū)域的工作人員還多，進(jìn)店50米內(nèi)接二連三能遇到問你會員卡是否升級的工作人員�！币晃患易≡谖靼惭闼䥇^(qū)麥德龍門店附近的消費者李燕直言，“麥德龍并沒有給199元年費PLUS會員提供區(qū)別于普通會員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，打折的許多是銷量較差的冷門商品，甚至有些商品優(yōu)惠規(guī)則設(shè)置相當(dāng)不合理，以電飯鍋為例，家庭消費者一般只會買一個，但麥德龍必須買2個、3個才有優(yōu)惠。至于一些可以多買的單品，反而沒有多買多優(yōu)惠的力度�！贝送猓湹慢堥T店的部分蔬菜如金針菇、生菜等有著肉眼可見的不新鮮，這也是讓李燕頻頻失望的原因。

李燕表示：“Costco、山姆、盒馬的試吃臺數(shù)量多、試吃品種也多，水果、酸奶、熟食皆有試吃。但麥德龍門店大概只有5、6個試吃臺，營業(yè)的時段很少，近十次購物里只試吃過一次�！�

在她眼中，這家麥德龍和普通超市區(qū)別不大，服務(wù)質(zhì)量、商品力完全不能與其他三家會員店相比，“199會員辦著挺虧的，明年就辦0元的普卡吧�！�

若以田忌賽馬的策略來看，Costco在運營上大體沿用了美國模式，雖然其在本土化策略上并無過多動作，但其強(qiáng)大的品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈管理足以讓其在中國市場脫穎而出；山姆入華早，先發(fā)優(yōu)勢+本土化改良，使之更貼合中國市場；盒馬X會員店入局晚、但起勢快，數(shù)字化優(yōu)勢明顯。

至于麥德龍，商品力不如Costco、本土化不如山姆、數(shù)字化不如盒馬，它似乎只剩下“資歷老”了。

中國實體零售已經(jīng)邁入存量市場，在傳統(tǒng)超市的黃昏期、倉儲式會員店的朝陽期，存量競爭戰(zhàn)已經(jīng)打響，留給麥德龍的蛋糕越來越小、時間越來越少。

03

賣身物美，逆風(fēng)能否翻盤？

財報顯示，2018年麥德龍凈營收同比下滑1.6%，稅息折舊及攤銷前利潤同比下滑5.3%，期內(nèi)利潤僅微增0.9%。也正是在這一年，關(guān)于麥德龍要出售中國業(yè)務(wù)的消息不時傳出。

除了自身發(fā)展問題，麥德龍再一次遭遇時運不濟(jì)——外資零售商超大敗局。從2019年家樂福被蘇寧收購到麥德龍被物美拿下，太多的案例表明外資零售商在中國躺賺的時代已經(jīng)過去，敗退是大勢所趨。

自物美收購麥德龍中國后，物美如何整合麥德龍或者說麥德龍未來之路就成了行業(yè)聚焦點。

除了確保食安、重塑商品力，運用多點Dmall的運營系統(tǒng)，提升麥德龍的數(shù)字化能力外，物美終于邁出了在會員店上的重要一步——麥德龍PLUS會員店，但這一步略顯急促。

事實上，麥德龍PLUS會員店北京草橋店是物美“移花接木”之作。在麥德龍副總裁陳志宇（沃爾瑪前副總裁）的介紹中，該店改建于傳統(tǒng)商超，層高較矮，因此降低貨架，使可視性較好。

倉儲店的一般層高在9米，高貨架是會員店的“靈魂”。原本倉儲式會員店的魅力、特色在于自建物業(yè)，讓會員擁有置身于高品質(zhì)“貨�！敝械呐l(fā)式購物體驗。

麥德龍“提升可視性”的說法略顯牽強(qiáng)，降低貨架其實是無奈之舉，并非出于對消費者可視性的關(guān)照。如果真的在乎消費者體驗的話，在2013年轉(zhuǎn)型2C時就應(yīng)該著手“降低”貨架、摒棄工業(yè)風(fēng)了。

作為新一代門店，麥德龍將目標(biāo)瞄準(zhǔn)新一代中高端家庭，可惜的是，北京草橋店處處受到地理環(huán)境的制約，與會員店的通用標(biāo)準(zhǔn)漸行漸遠(yuǎn)。

相較于上萬平、SKU數(shù)4000個左右的Costco、山姆來說，麥德龍新店銷售面積僅4000㎡，店內(nèi)SKU數(shù)量約2500個，“縮水版”麥德龍會員店似乎又走偏了，他們也只能用“商品SKU數(shù)更精簡、門店坪效更高”來掩蓋移花接木的尷尬。

圖源/36氪

《零售商業(yè)財經(jīng)》認(rèn)為，麥德龍入華20余年，供應(yīng)鏈能力并不弱，這也是決定會員店能否走得長遠(yuǎn)的核心要素。而“本土化”始終是橫在麥德龍面前的一道鴻溝，無法逾越。

如今麥德龍繼續(xù)以自身品牌保持獨立運營，麥德龍未來或許能夠通過與多點Dmall的聯(lián)手迅速實現(xiàn)線上線下一體化、到店到家一體化，加快數(shù)字化進(jìn)程，完成全渠道轉(zhuǎn)型，迎頭趕上新零售時代的零售企業(yè)革命。

倉儲式會員店火熱的背后，有著迫切的市場轉(zhuǎn)型需求。在大賣場當(dāng)下困局中，物美能幫助麥德龍逆風(fēng)翻盤嗎？

麥德龍若想要抓住機(jī)遇，贏得消費者的青睞，需要根據(jù)消費者的偏好去營銷，這樣才能夠在激烈的中國市場中持續(xù)發(fā)展。

參考資料：《行業(yè)深度！十張圖了解美國兩大零售巨頭好市多和山姆在華業(yè)務(wù)布局上海、廣東為必爭之地》前瞻產(chǎn)業(yè)研究院

*應(yīng)采訪者要求，文中李燕為化名