來源/36氪未來消費

撰文/任彩茹

從專業戶外圈到科技與商業精英圈，“破圈”的始祖鳥是過去2年最炙手可熱的大眾選擇，但這份“榮耀”卻并不屬于每個品牌。

曾經風靡一時的硅谷足力健——Allbirds如今便困境纏身。它憑借標志性的羊毛鞋在舊金山灣區聲名鵲起，環保的材料、簡約的設計、舒適的腳感，讓其從硅谷火到華爾街，又在更大范圍內得到全球政商界人士的青睞。

谷歌聯合創始人拉里佩奇、蘋果CEO庫克、美國前總統奧巴馬、Twitter前CEO迪克和電影明星萊昂納多都曾是它的粉絲。在中國，人們更熱衷談論的例子則是，阿里巴巴創始人馬云在多次公開活動中腳著Allbirds。

但輝煌的一面似乎正在消逝，備受追捧的Allbirds在過去幾年經歷了大起大落。

2022年，Allbirds的凈虧損較2021年同期擴大了一倍有余，但營收卻只增長了7.3%，如今它的股價已跌去93%，市值僅剩1.5億美元，要知道2年前上市時，它的市值一度沖到40億美元。 

盡管不以專業運動鞋的定位，但出于增長初期的相似性，業內人士還是習慣于將Allbirds和近幾年出圈的運動品牌同時提及。Wedbush的一位分析師指出“昂跑、HOKA、Hey Dude等品牌2022年的收入增長都在55%-70%，我們看到Allbirds和其他高增長鞋類品牌間的業績存在明顯差異。”

來到2023，Allbirds的處境依然不甚樂觀。剛過去的三季度，Allbirds實現營收5720萬美元，比去年同期下降21%，凈虧損擴大25%至3160萬美元。作為對比，昂跑在第三季度的銷售額同比增46.5%，凈利潤增長184%；HOKA ONE ONE同一季度的銷售額則增長了24.7%。

2年時間，從高光到墜落，有分析師形容它“從高聳入云到豎起羽毛”，對一只鳥而言，豎起羽毛往往意味著受到威脅、害怕與緊張。

Allbirds的Wool Dasher Fluffs毛茸跑鞋（圖據官方）

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低調環保的羊毛鞋，「硅谷制服」的一分子

席卷科技界，是Allbirds的華麗故事的開端。

它誕生于2015年，由Tim Brown和Joey Zwillinger共同創立，前者是新西蘭足球明星，后者曾在一家生物技術公司擔任工業產品副總裁。Allbirds的產品就是用來自Tim家鄉的羊毛——新西蘭美利奴羊毛，打造舒適、可持續的鞋履，也被大家稱為“羊毛鞋”。

2016年時，Allbirds在眾籌網站Kickstarter發起一項活動，僅用5天時間便籌集到3萬美元，最終籌到12萬美元用來設計生產第一款羊毛鞋，他們最初的理念就是“比傳統運動鞋對環境的影響更低”。同年3月1日，品牌的明星鞋款——Wool Runner正式上架。

這雙鞋環保、舒適且設計簡約收斂，沒有顯眼的徽標和繁復的印花，帶有濃濃的空白美學，幾乎契合了硅谷的所有氣質。與此同時，創始人Tim表示自己的品牌擁有“不同的商業模式，不同的材料處理方法”，這種滿載著創新的概念很自然地吸引了程序開發者、風險投資家們。

在硅谷，Allbirds會給人留下優雅的印象，《時代》雜志為它貼上“世界上最舒適的鞋子”的標簽，《紐約時報》稱Allbirds為“硅谷的鞋匠”，將它描述為“硅谷制服”的一部分。

西雅圖一位40多歲的軟件工程師在2020年時對媒體談到，他還記得風險投資家們過去都穿著藍色襯衫和卡其褲，如今他們更傾向于穿Allbirds、牛仔褲和Patagonia羊毛夾克。

掀起一陣風潮的同時，Allbirds的資本化也坐上了過山車，創立一年內估值翻十倍，僅用3年時間，Allbirds便長成了一家獨角獸公司，并在成立的第5年成功完成IPO。遞表時，創始人再次強調了Allbirds的理念——通過自然，也更好的方式制造更好的東西。

風頭之下，隱患已經存在。IPO期間，Allbirds在資本市場熱度極高，但當時已有專家建議對其持謹慎態度，“當我們最喜歡的品牌開始增長到一定規模時，可持續發展的信息就會被真正淡化。”

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迷茫的產品，不合時宜的DTC

命運沒能一直站在Allbirds這邊，上市之初的質疑聲很快照進現實。

在原創鞋款Wool Runner取得成功后，Allbirds不滿足于30-40歲這一人群，希望以新的產品來拓展用戶范圍，推出了更具技術感的跑鞋、顏色鮮艷且設計更前衛的運動鞋，后來甚至進軍內衣、羽絨服、羊毛打底褲等服裝品類，希望吸引年輕人、女性群體。

這樣的拓展沒能奏效，反而加速Allbirds失去了立足點，有熟悉其產品開發的人士對媒體表示“他們不確定自己的產品是賣給運動鞋迷還是足球媽媽。”這些新的產品也沒能闖出市場。

搖擺背后，其實是一種迷茫——環保究竟能在消費行為中起到多大影響。當昂跑的“鏤空鞋底”和“專利緩震”出圈，HOKA大聲宣稱“超輕泡沫中底”和“搖桿設計”，Patagonia的出色設計備受喜愛時，Allbirds似乎只有一雙環保和舒適的休閑鞋，顯得不痛不癢。

客觀而言，Allbirds鞋的舒適是用戶公認的，但由于羊毛材質，它在形狀保持度、耐用度上還是稍顯缺失，國外、中國的社交媒體上都有不少用戶提出易穿破、縮水等類似問題。至于環保的賣點，一位博主曾發文稱“它對用戶而言更像是癢點，而非痛點。”

Allbirds的鞋缺乏一個更加大眾和真實明確的購買理由，這直接反映在了消費者的購買行動上。2022年，一項消費者調研顯示，自2018年以來Allbirds用戶的平均年支出下降了31美元以上。

如今，Allbirds開始認錯、改錯。創始人在今年的一次會議上向分析師承認，公司過去“失去了對核心用戶的關注”，接下來要開始回歸根源，具體到業務動作上，大部分的服裝業務已被摒棄， Wool Runner 和 Tree Dasher 等暢銷產品的開發力度加大。

產品線的“失焦”不是唯一的問題，allbirds還面臨著渠道策略的挑戰。

Allbirds誕生之初帶有明確的“DTC”標簽，即直接面向消費者。起初它只在線上售賣，2017年開設第一家實體店，開始走向線下，但線下店也都采取直營模式。

DTC并非是壞的策略，理論上來講，它能幫助品牌直接接觸并了解消費者，更利于反哺產品開發，也能省去一切中間的渠道費用。因此，無論是國際品牌耐克、lululemon，還是中國的安踏、李寧，都在這兩年中頻頻談起DTC轉型。

只是，Allbirds趕上了不好的時機。在2021年左右，全行業都面臨庫存壓力，幾大頭部運動公司都深陷庫存危機，而線上流量越來越貴，對Allbirds這樣初出茅廬的品牌而言，只靠自己賣貨，難免勢單力薄、入不敷出，應對之策只有打折、清庫存。

因此，2022年Allbirds經歷了營收增長7.3%，但凈虧損擴大一倍有余的慘痛教訓，過去的兩年甚至被稱為“DTC災年”。

直到今天，如何清庫存、減輕營銷費用依然是重點問題，而就算眼前的危機渡過，未來能否順利恢復原價并實現“不破價”，依然是本季財報會上分析師們追問的焦點，畢竟價格把控能力直接關系到盈利能力。

與之相對，昂跑、耐克、lululemon、阿迪達斯都已沉淀了多年分銷渠道，抗風險能力也更強一些。

昂跑和lululemon的批發渠道收入在營收中的占比在60%左右，而阿迪達斯的目標是到2025年時DTC業務能占公司收入的50%左右。盡管DTC轉型都在進行中，但不可否認的是，分銷在這些品牌多年以來的銷售中起到了極為重要的作用，幫助他們做到了一定規模。

投資者們對公司盈利能力的關注與日俱增，Allbirds的股價一路大跌，相較最高點的28.89美元/股，如今的0.98元/股已經創造了95%以上的跌幅。

在剛剛過去的第三季度財報會議上，Allbirds的CEO鄭重表示“批發是未來的一個關鍵渠道，它為我們提供了提高品牌知名度并盈利的機會。”

此前，Allbirds在國際市場也都采取直接進入的策略，如今正在向分銷商模式轉型，加拿大、韓國的經銷商合作已經敲定，日本、澳大利亞/新西蘭的經銷商意向書也已簽署，預計會在2024年年中完成過渡，目前還剩中國、歐洲兩大國際區域未進行分銷商轉型。

DTC的失敗與轉向，使Allbirds需要更長的時間來扭轉虧損局面，而在產品拓展上的搖擺和迷茫，又多少減弱了品牌的“酷”，市場還會等它多久是個問題。

03

倒下還是重新站起？

對任何一個品牌而言，在消費者眼中失去“新鮮感”都算得上最危險的事情。如今，Allbirds可能也要面對被硅谷拋棄的挑戰。

華爾街日報在一篇報道中引述多位技術人員的觀點，有人稱Allbirds現在是第五或第六種鞋子選擇；有人稱自己的100名硅谷客戶中，在2019年約有40名穿著Allbirds的鞋，今天只有10個左右；也有40多歲的創業者說，如今再穿Allbirds時的感覺會讓人有種感覺——“哦，還記得那些年我們穿的衣服嗎？”

消費者從不缺少選擇，正因如此，品牌最怕的便是被打上“過時”的標簽。但現實殘酷，新秀們已經開始登場，創立于2018年的Atoms被一些人稱為“新Allbirds”。

對Allbirds而言，中國市場的表現可能是為數不多的安慰了。其CEO在2023第三季度的財報會上談到，“亞洲的同比表現略好于其他地區，中國和日本絕對是我們整體表現較好的國際地區。”不過，這兩個市場的營收占比一共只有一成多，中國大陸目前僅有6家門店。

一位招商經理對36氪談起Allbirds時稱，“有調性，但相較而言，現在更熱的肯定是昂跑、HOKA、始祖鳥、Patagonia、小布等等。”換句話說，在中國市場，Allbirds的光環依然存在，只是對更大眾的消費者而言，它缺乏一個明確的購買動機，比如功能、比如顏值，又或者是處于某種流行圈的社交貨幣價值。

無論在中國還是北美、全球市場，Allbirds最緊要的是在用戶的熱情和興趣消退之前，從泥沼中走出。CEO在財報會上說，“當陷入困境時，我們不想討論太多長期細節。”

的確，解決眼下的困境更加緊要，他的目標首先是在2025年實現盈利和正現金流。