出品/零售圈

2月27日，永輝超市第五屆董事會(huì)第二十次會(huì)議成功召開，經(jīng)全體董事審議和表決，會(huì)議通過《關(guān)于公司董事會(huì)換屆選舉暨提名第六屆董事會(huì)非獨(dú)立董事候選人的議案》，名創(chuàng)優(yōu)品董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官葉國富、首席財(cái)務(wù)官張靖京、獨(dú)立非執(zhí)行董事王永平三人被提名推薦第六屆董事會(huì)非獨(dú)立董事候選人。同時(shí)提名的還有永輝超市董事長張軒松、CEO李松峰和永輝董事，永輝云創(chuàng)創(chuàng)始人張軒寧。

同時(shí)，永輝超市還發(fā)布公告，計(jì)劃于3月17日召開2025年第一次臨時(shí)股東大會(huì)，核心議程為董事會(huì)新一輪董事選舉。此次選舉將涉及多名董事席位變動(dòng)，或意味著名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購永輝超市29.4%的股權(quán)完成交割，成為其第一大股東。

名創(chuàng)入局，東來救場

2024年9月23日晚，永輝超市、名創(chuàng)優(yōu)品兩家公司分別在上交所和港交所發(fā)布公告，永輝超市第一大股東將生變。公告顯示，名創(chuàng)優(yōu)品通過旗下駿才國際收購京東、牛奶公司手中股份，最終以29.40%合計(jì)持股成為第一大股東兼實(shí)控人，一筆62.7億元的現(xiàn)金支出，對(duì)于2024年三季度總營收122.81億的名創(chuàng)優(yōu)品來說，手筆頗大。兩大知名零售巨頭“跨界”，這筆買賣被市場反復(fù)盤算。

然而，名創(chuàng)的入局并不是沒有準(zhǔn)備，2024年最火的零售企業(yè)莫過于胖東來，彼時(shí)，胖東來正對(duì)永輝進(jìn)行“東來式”調(diào)改。

調(diào)改大致可以概括為三個(gè)部分，一是門店運(yùn)營，如取消堆頭，調(diào)整門店動(dòng)線，將收銀置于顯眼處，取消常見的促銷吊旗和小蜜蜂，增加多項(xiàng)“東來式”便民服務(wù)；二是內(nèi)部管理，營業(yè)時(shí)間縮短2.5小時(shí)，店長月薪從1.4萬元提升到2萬元左右，員工月薪從2800元~3800元，提升到4000元~6000元左右；三是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)整后永輝的商品結(jié)構(gòu)接近胖東來的90%，既保留了一二線品牌和本地地標(biāo)性特色產(chǎn)品，也補(bǔ)充了包括時(shí)尚商品在內(nèi)的新增品類，還引進(jìn)了胖東來的自有品牌。

零售的“人、貨、場”全部“東來化”，成效明顯。調(diào)改的第一家門店就爆火，永輝鄭州信萬廣場店改后首日營業(yè)額從原來的16萬元翻倍至188萬元，遠(yuǎn)超預(yù)期。緊接著是第二家、第三家...

截止2025年2月份，永輝已調(diào)改門店超過40家，達(dá)到了41家，覆蓋18個(gè)城市。作為調(diào)改的核心品類，品質(zhì)化提升的烘焙和熟食成為新的增長引擎，烘焙銷售額同比增長超520%，熟食銷售額同比增長超387%。

同時(shí)，永輝官方發(fā)布了乙巳蛇年首批調(diào)改門店名單，共計(jì)20家門店，涉及15個(gè)城市。包括北京市（2家）、太原市、開封市、蘭州市、西安市（2家）、合肥市（2家）、南寧市、上海市、溫州市、深圳市、東莞市、福清市、重慶市（3家）、綿陽市、武漢市。

隨著調(diào)改進(jìn)度的加快，調(diào)改門店越來越多，管理成為核心，組織的構(gòu)建是經(jīng)營之本。為了適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，2月6日起，永輝超市在內(nèi)部陸續(xù)發(fā)布公告，以戰(zhàn)略聚焦、扁平高效為導(dǎo)向，調(diào)整組織架構(gòu)，提升組織運(yùn)行效率，集中資源能力護(hù)航調(diào)改。永輝學(xué)習(xí)胖東來調(diào)改進(jìn)入2.0之后，如何快速復(fù)制成為擺在永輝眼前的重要挑戰(zhàn)。據(jù)《零售圈》了解，組織架構(gòu)成為改革的第一步，新的組織架構(gòu)在營運(yùn)上實(shí)現(xiàn)“總部-大區(qū)-門店”三層管理，全國劃分為28個(gè)大區(qū)，減少了管理層次，給予一線更多授權(quán)。在平臺(tái)上實(shí)行中心化運(yùn)行，整合出運(yùn)營中心、商品中心、品牌營銷部、到家事業(yè)部等新的服務(wù)支持和賦能單元，各單元統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，聚焦專業(yè)，圍繞核心決策樞紐緊密協(xié)作，賦能一線。

除了組織架構(gòu)，在商品層面，有一個(gè)很大的變化就是，在商品中心新設(shè)3R部門，負(fù)責(zé)烘焙、熟食、即熱即烹商品的開發(fā)，再通過5個(gè)支持中心做好屬地化承接。3R即Ready tocook、Ready to heat、Ready to eat，也就是即食、即熱、即烹商品。商品的品牌化、健康化、創(chuàng)新化以及IP聯(lián)名、營銷互動(dòng)等出圈打法都需要強(qiáng)大的專業(yè)支撐，3R部門的適時(shí)成立整合了過往相對(duì)分散的專業(yè)力量，使得永輝超市的商品力打造具有更多空間和想象力。

葉國富的野心，“賭”定未來

“大家都看不懂就對(duì)了，如果都看得懂我就沒有機(jī)會(huì)了。”、“在走遍全球之后，更優(yōu)秀的零售模式在中國，即胖東來模式，它是中國超市唯一的出路。”，全國化的永輝，顯然能承載葉國富更大的野心。

事實(shí)上，回顧名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展，葉國富的“敢賭”是有目共睹的。

將“十元店”開向國際，從知名IP聯(lián)名到出海店店爆滿，MINISO出圈的是極致性價(jià)比，葉國富抓住了自有品牌小商品核心要素：控貨、極致供應(yīng)鏈、快周轉(zhuǎn)。

極致供應(yīng)鏈：精選8000SKU，自主研發(fā)設(shè)計(jì)（49位內(nèi)部設(shè)計(jì)師）疊加供應(yīng)商、第三方設(shè)計(jì)能力推動(dòng)平均月度出新600SKU。優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源、規(guī)模化直采、快速結(jié)算、低加價(jià)倍率保障高質(zhì)低價(jià)。類加盟：輕資產(chǎn)快速擴(kuò)張，經(jīng)營權(quán)與貨權(quán)分離。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：名創(chuàng)擁有高質(zhì)低價(jià)商品、高效運(yùn)營能力；加盟商擁有資金、本地商業(yè)資源等；名創(chuàng)約分成門店收入的62%，加盟方約38%。消費(fèi)者畫像清晰；門店商品陳列等精細(xì)化運(yùn)營；SAP系統(tǒng)對(duì)接國內(nèi)外門店、全球18個(gè)物流中心、部分供應(yīng)商，常態(tài)下存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅60余天。

疫情期間，依托“711”快反模式，名創(chuàng)優(yōu)品快速出海，即每7天從1萬個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案中精心選擇100個(gè)新SKU上新。產(chǎn)品頻繁更新，保障多樣性、潮流性、新鮮感，增加消費(fèi)者黏性。而且這種711快反模式，根據(jù)不同區(qū)域的市場特征進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和上新。2023年，海外門店數(shù)2287家，海外收入增長44.6%占總營收三分之一，凈利率由2019的9%上升至2023的16.1%。

此外，自2016年開始，MINISO打造IP聯(lián)名優(yōu)勢(shì)，目前已合作超過80家IP版權(quán)方，擁有超過2300個(gè)IP聯(lián)名核心SKU。名創(chuàng)優(yōu)品旗下TOP TOY也進(jìn)入高速發(fā)展軌道，準(zhǔn)確抓住年輕消費(fèi)群體的“體驗(yàn)感”，打造“興趣消費(fèi)”。

更大圖謀，本土零售新希望

設(shè)計(jì)、品質(zhì)、價(jià)格。葉國富注重的這三點(diǎn)，也恰是胖東來堅(jiān)持的。回到這次收購永輝，更廣闊的視野在于葉國富對(duì)線下零售結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)的“一搏”。

其一是對(duì)“東來化”品質(zhì)零售的篤信。

在公告發(fā)布后的電話會(huì)上，葉國富將對(duì)Costco的執(zhí)著有了新的目標(biāo)，“胖東來模式是中國超市唯一的出路。”在葉國富看來，零售的本質(zhì)上是要有好的產(chǎn)品。而目前在中國實(shí)體零售領(lǐng)域，除了山姆、Costco和胖東來之外，沒有人為中國消費(fèi)者提供一個(gè)有品質(zhì)的產(chǎn)品體系，產(chǎn)品是一個(gè)商業(yè)模型的根本。葉國富認(rèn)為，未來最好的零售商是制造開發(fā)型零售，胖東來也是中國第一個(gè)在超市里面開發(fā)爆品、自己開發(fā)產(chǎn)品注重設(shè)計(jì)的一個(gè)做零售的老板。

在線下傳統(tǒng)商超式微的大背景下，永輝現(xiàn)有全國化的布局和零售基礎(chǔ)，通過胖東來的賦能向品質(zhì)零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將釋放巨大的潛能。爆改后肉眼可見的業(yè)績?cè)鲩L已部分證明。

葉國富在財(cái)報(bào)業(yè)績會(huì)上對(duì)永輝提出了四個(gè)方面的策略，其中之一就是協(xié)助打造自有品牌，增加自有產(chǎn)品的占比，提升毛利率。

其二是完善葉國富線下零售的布局。

不同于MINISO非剛需小商品的特性，永輝作為線下頭部的生鮮零售超市，長期以來生鮮板塊的收入占比都在4成以上，自帶“高頻 剛需”的標(biāo)簽，為名創(chuàng)優(yōu)品補(bǔ)上必需品賽道的拼圖，有利于幫助名創(chuàng)優(yōu)品分散周期性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。“偉大的零售巨頭賣的都是剛需品，比如沃爾瑪。而永輝超市是目前國內(nèi)市值最大的零售連鎖超市巨頭。”

永輝對(duì)生鮮采取“直營 直采“模式，形成”農(nóng)超對(duì)接“模式，從源頭做好品控并且降低采購成本，對(duì)比傳統(tǒng)商超平均15%的損耗率，公司的蔬果損耗率為3%-4%。生鮮無疑是永輝的一張底牌。

但隨著線上渠道崛起，生鮮的線下引流效果引互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛切入。相繼出現(xiàn)B2C、前置倉、店倉一體、O2O模式，但相比于其他品類，生鮮損耗大、運(yùn)營難度高，從整體利潤表層面看，都因?yàn)槁募s成本較高、規(guī)模較少、燒錢嚴(yán)重等原因凈利潤處于持續(xù)虧損中。在一眾“生鮮大戰(zhàn)”中，永輝被迫下場“掉血”嚴(yán)重，有了近三年持續(xù)的虧損。

對(duì)于相當(dāng)看中線下的葉國富來說，生鮮的盤子難以放棄，同時(shí)他也明確提出:通過控制運(yùn)營費(fèi)用實(shí)現(xiàn)降本增效，提升人效，確保調(diào)開店盈利。

其三是實(shí)現(xiàn)渠道供應(yīng)鏈等方面的協(xié)同效應(yīng)。

葉國富提到，“我們計(jì)劃協(xié)助永輝進(jìn)行自有產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)，利用我們的經(jīng)驗(yàn)幫助他們提升產(chǎn)品的差異化和毛利率。名創(chuàng)優(yōu)品在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)和資源，包括1400多個(gè)高質(zhì)量的供應(yīng)商和1000多名產(chǎn)品開發(fā)人員。我們相信通過合作，可以顯著提升永輝的自有品牌和整體毛利率。此外，永輝在國內(nèi)有很多優(yōu)質(zhì)渠道，名創(chuàng)優(yōu)品的門店與永輝的門店在地理上有協(xié)同效應(yīng)，這為雙方的合作提供了更多機(jī)會(huì)。”

在線下零售業(yè)態(tài)變革的新一輪周期，值與不值的答案也并非落在此時(shí)，至少現(xiàn)在，在葉國富眼里永輝是被市場低估的投資標(biāo)的，而更大的野心和未來還待時(shí)間驗(yàn)證。

2024年10月29日，在名創(chuàng)優(yōu)品「2024全球品牌戰(zhàn)略升級(jí)成果發(fā)布會(huì)」上，葉國富發(fā)出一句振聾發(fā)聵的質(zhì)問：那么，中國有沒有機(jī)會(huì)誕生一家具有全球競爭力和影響力的世界級(jí)零售企業(yè)？