出品/新消費101

作者/考拉是只鹿

宗慶后去世一年零三個月了。

一年多的時間里，娃哈哈的新聞總是接連不斷。大多數(shù)時候，是壞消息勝過好消息。而這一次的壞消息，顯得尤為惹眼。

這件事情的起因是有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，自己買到的娃哈哈飲用水其實是由今麥郎等多家企業(yè)代工生產(chǎn)的。有人算了一筆賬，在某網(wǎng)購平臺上，娃哈哈純凈水每瓶596毫升，一箱24瓶的價格為38.9元，統(tǒng)一麥郎純凈水每瓶550毫升，一箱24瓶的價格是27.9元。

該消息曝出后迅速登上微博熱搜。

不少人質(zhì)疑，娃哈哈的品牌溢價是不是太高了？還有人說，都是同一個廠生產(chǎn)出來的，我干嘛不直接買今麥郎呢？

當(dāng)天，娃哈哈官方火速發(fā)布聲明，確認此前與今麥郎存在純凈水委托代工合作。娃哈哈在聲明中稱，2024年瓶裝水市場需求激增導(dǎo)致產(chǎn)能緊張，其自有水廠滿負荷運轉(zhuǎn)仍存在15%的缺口，委托今麥郎代工生產(chǎn)純凈水，合作周期內(nèi)今麥郎共完成12億瓶產(chǎn)品交付，但代工期間公司自查發(fā)現(xiàn)個別批次產(chǎn)品未通過出廠抽樣檢測，并且已于2025年4月終止該合作。目前市場上在售的娃哈哈純凈水均符合國家標(biāo)準(zhǔn)，消費者可放心購買。

娃哈哈在聲明中表示，未來將始終堅持自有生產(chǎn)模式。

而在5月16日，今麥郎集團董事長范現(xiàn)國在接受新華網(wǎng)專訪時“委屈地”表示，今麥郎在與娃哈哈合作代工業(yè)務(wù)中，始終堅守品質(zhì)底線，每瓶藍標(biāo)水凈利潤僅為2分錢。

這場代工風(fēng)波的背后，折射出怎樣的娃哈哈現(xiàn)狀？宗慶后走后，宗馥莉領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈有著怎么樣的危與機？娃哈哈的未來又將邁向何方呢？

三把火，燒得兇

自宗馥莉正式接管娃哈哈后，集團動作不斷。

和幾乎所有的新官一樣，宗馥莉上任后也是直接引燃了三把火。

宗馥莉的聲音很輕，動作卻很大，宛若一顆石子投入三十年未變的深潭。這是中國飲料行業(yè)最富戲劇性的一幕——當(dāng)“飲料大王”的權(quán)杖交接到二代手中，一場關(guān)于傳統(tǒng)與變革的隱秘戰(zhàn)爭，正悄然拉開帷幕。

裁人是宗馥莉扔下的第一顆重磅炸彈。

2025年2月，陜西娃哈哈乳品車間突然停產(chǎn)，員工被迫停工，有員工直言“人均月收入從6000元驟降至不足2000元”；更有人在微信群里高呼“復(fù)產(chǎn)復(fù)工，我們要吃飯，我們要吃飯”；2025年5月，杭州宏勝集團總部，杭州娃哈哈精密機械有限公司的四五十名員工沖進宏勝集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室。

接連爆發(fā)的矛盾背后，是宗馥莉上任后推行的激進改革與原有宗慶后時期體制的劇烈碰撞。

宗馥莉?qū)ν薰械摹皬娙藳Q策”模式進行改革，重組核心管理層，合并或裁撤冗余部門（如供應(yīng)、生產(chǎn)、財務(wù)等），并引入職業(yè)經(jīng)理人團隊。宗慶后不開除45歲以上員工的傳統(tǒng)也被一并廢除。

第二顆炸彈，留下的人日子也不好過。

宗馥莉一方面大量起用年輕人，打破以往升職年限慣例，讓一些入職娃哈哈三年、五年的人才升職到了科長、部長崗位，還在薪酬體系上針對年輕人進行傾斜；另一方面給老員工，尤其是老管理層施壓，將工資、獎金與崗位績效掛鉤，淘汰“大鍋飯”文化。例如，要求中高層管理者完成任務(wù)量提升50%，部分員工因考核壓力離職或轉(zhuǎn)崗。

第三顆炸彈，則是娃哈哈整個集團架構(gòu)和管理模式的顛覆。

宗馥莉接班宗慶后，就是娃哈哈集團內(nèi)部權(quán)利階級的更替。

作為后浪的宗馥莉需要培養(yǎng)一批屬于自己的新人，也需要有一批老人以及為代價退出歷史舞臺。

相較于過往的“家文化”，宗馥莉更講求科學(xué)化、精細化的現(xiàn)代式管理。娃哈哈核心部門的管理崗位幾乎都在2024年出現(xiàn)了輪崗，尤其是一些需要強協(xié)作的部門，宗馥莉往往會讓這些部門的管理者相互輪崗。

2025年2月，宗馥莉成立計劃中心，推動產(chǎn)供銷一體化，通過數(shù)字化系統(tǒng)實時監(jiān)控數(shù)據(jù)，提升決策效率。據(jù)內(nèi)部人士透露，計劃中心在成立后，在市場需求（訂單）、物資采購等環(huán)節(jié)的判斷準(zhǔn)確率整體提高了10%以上。

然而，對于過往的既得利益群體來說，他們看到的只有降薪、裁員。“動了他人蛋糕”的宗馥莉被群起而攻之也就不足為奇了。

信任危機，腹背受敵

宗慶后的逝世，曾經(jīng)觸動了無數(shù)人的情感神經(jīng)。

這個從蹬三輪車賣冰棍白手起家的古稀老人，是堅持每天工作16小時以上的奮斗者；是習(xí)慣坐經(jīng)濟艙，常常穿幾十元的布鞋的“布鞋首富”；也是在“娃達之爭”的全球七八市場訴訟中親自寫下每一份證詞的“狠人”。他用一生的時間書寫下了浙商傳奇，也刻畫下了滿腔的愛國情懷。宗老堅韌不拔的意志也成為了無數(shù)人心中的楷模。

宗慶后逝世后，他的生前事跡再度被廣為流傳，許多自來水紛紛買爆娃哈哈。

這種“人設(shè)紅利”式的優(yōu)勢在宗馥莉時代顯然成為了包袱。

從公司內(nèi)部人員到消費者再到供應(yīng)鏈上下游，往日的信任能否在新時代里延續(xù)皆是未知數(shù)。

此次今麥郎代工事件的發(fā)酵或許只是冰山一角。

事實上，娃哈哈委托今麥郎代工的模式在業(yè)內(nèi)并不罕見。娃哈哈委托今麥郎代工時，后者的純凈水生產(chǎn)線利用率尚不足40%，一方亟需擴大產(chǎn)能，另一方則是“閑著也閑著”，各取所需實在談不上什么“罪過”。康師傅與統(tǒng)一、可口可樂與元氣森林等品牌均有過類似合作。

飲料本就是一個差異化不大的行業(yè)，坦白來說，是否自建工廠更多的往往是出于成本端的考量。

以近幾年火遍全網(wǎng)的元氣森林為例，作為典型的互聯(lián)網(wǎng)人，創(chuàng)始人唐彬森有著濃厚的互聯(lián)網(wǎng)思維，主打一個輕資產(chǎn)，代工比例一度高達80%以上，直到年銷售額突破30億才啟動自建工廠。

數(shù)據(jù)同時顯示，中國飲料行業(yè)代工比例已從2015年的8%激增至2024年的27%。2023年中國瓶裝水整體代工比例則高達63.7%。

之所以娃哈哈的這次代工行為會引起軒然大波，主要還是由于其背刺今麥郎的說辭讓這場信任危機又添了一層亂。

消費者你怪我娃哈哈代工，我就直接告訴你，今麥郎代工都代不好。這樣的做法似乎有轉(zhuǎn)移矛盾之嫌。客觀來說，消費者在這件事上的焦點集中在“娃哈哈找今麥郎代工而非自產(chǎn)”上，假如不是有消費者發(fā)現(xiàn)并曝光，恐怕娃哈哈還會繼續(xù)隱瞞這件事情。至于“今麥郎代工水平如何”，大家其實并不十分在意。

更有消費者翻出宗慶后“做企業(yè)就是做良心”的語錄，直指如今的娃哈哈“背離初心”。

誠然，代工模式在降本增效上給了飲料企業(yè)無限的遐想，但是否能保證質(zhì)量時刻在線依然如同緊箍咒一般困擾著各品牌。例如2020年，元氣森林的代工廠就發(fā)生了“0糖0卡”配方泄露事件；而被娃哈哈甩鍋的今麥郎也同樣存在。

原品牌無法對代工廠形成強有效的質(zhì)量監(jiān)管，意味著總有一個隱藏的雷區(qū)等著娃哈哈們。

對宗馥莉來說，代不代工并不重要，但如果因為代工使得自產(chǎn)都無法被信任，那無疑將會變成危險信號。

突破之難，難于上青天

2013年的娃哈哈，創(chuàng)下783億元的營收記錄，宗慶后也先后三次登頂福布斯中國內(nèi)地首富。然而也是從那時起，娃哈哈帝國的光環(huán)開始逐漸褪色。

品牌老化是娃哈哈這些年的頑疾，就連宗也老直言不諱地承認“娃哈哈的問題還是缺少創(chuàng)新”。

為了能從一個消費者固化概念里的“老品牌”變身為年輕人喜歡的品類，這幾年娃哈哈沒少下功夫。

2012年前后，娃哈哈的新品開始層出不窮。

比如2022年推出的非常可樂無糖版、“電敬”蘇打水、“入茶里”低糖飲料、晶睛&勵力高蛋白牛奶等20余款新品；再例如聯(lián)名方面，與《英雄聯(lián)盟》合作推出聯(lián)名款蘇打水；AD鈣奶與熱門手游《陰陽師》聯(lián)名開設(shè)主題店。

然而，娃哈哈的年輕之路并不順?biāo)臁８冻龊褪斋@也似乎并不成正比。

在絕大多數(shù)消費者的腦海中，娃哈哈始終停留在那個會做AD鈣奶、會賣純凈水的品牌標(biāo)簽里。

除了換湯不換藥、風(fēng)過不留痕的新品SKU外，集團的多元化之路甚至有些病急亂投醫(yī)。一會兒賣起童裝；一會兒開起了精品商場（WAOWPLAZA）；一會兒甚至還跨界進軍了機器人行業(yè)，這種無厘頭式的創(chuàng)新極大地消耗了品牌資源，卻濺不起絲毫水花。

娃哈哈像極了強行混跡于年輕人聚會的中年人，既尷尬又危險。

反倒是競爭對手農(nóng)夫山泉，在2011做出了“東方樹葉”這樣在無糖賽道上的現(xiàn)象級品類。關(guān)于農(nóng)夫山泉的成功，宗馥莉直言：“農(nóng)夫山泉在品牌傳播、新品打造上，還是很有想法的，此外，還愿意做一些市場培育的事情。”

除了產(chǎn)品端的乏力外，娃哈哈在渠道端的優(yōu)勢也搖搖欲墜。

娃哈哈能夠雄踞中國飲料賽道第一長達二十余年，離不開最核心的經(jīng)營策略——產(chǎn)銷聯(lián)合體。所謂產(chǎn)銷聯(lián)銷體，即生產(chǎn)商和渠道商共同享有一瓶飲料的利潤，由公司到經(jīng)銷商，再由二批商下沉到小店，從而形成了一個能夠互惠互利的金字塔分銷模型。每個級別的經(jīng)銷商都有對應(yīng)的銷售價格和銷售區(qū)域，保障市場不亂價和不竄貨。

著名投資人段永平曾說過：“新疆小縣城里沒有可口可樂，卻有宗慶后的非常可樂。”

然而，隨著城市化進程的推進，這種高度依賴線下的銷售渠道優(yōu)勢正在大規(guī)模喪失。線上網(wǎng)上渠道、創(chuàng)新產(chǎn)品，這些與年輕一代消費習(xí)慣息息相關(guān)的連接點將決定娃哈哈未來的走勢。

“新老交替”這四個字對宗馥莉而言，不只是娃哈哈內(nèi)部新老人員的轉(zhuǎn)換，也是面向消費者，在渠道和產(chǎn)品上的關(guān)鍵改革。能否緊緊握住父親留下的權(quán)杖，最終還得看市場給予的反饋。

寫在最后

宗慶后的時代結(jié)束了，留下了未盡的帝國事業(yè)。

從AD鈣奶的童年記憶到氣泡水的年輕戰(zhàn)場，從聯(lián)銷體的渠道帝國到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型陣痛，娃哈哈的困境恰似一面鏡子，映照出中國改革開放后第一代企業(yè)家將掌權(quán)棒交接給新一代后的集體焦慮。

2023年，宗慶后曾在接受采訪時動情地表示，“娃哈哈是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標(biāo)簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。我希望它成為百年企業(yè)，成為不朽的象征。這需要未來者為它注入新的生命。”

當(dāng)“宗慶后時代”的榮光成為歷史，宗馥莉能否帶領(lǐng)娃哈哈穿越迷霧，注入新的生命？她需要在時代的斷層帶上為娃哈哈重建新的秩序；構(gòu)建新的產(chǎn)品；迎接新的未來。