出品/天下網(wǎng)商

撰文/楊潔

1996年盛夏，在深圳南山區(qū)街頭的臨街鋪面，辭職下海的江西人何金明親手立起一塊寫著“人人樂超市”的招牌。

沒人能料到，這個草莽起家的社區(qū)超市日后竟會與華潤萬家、新一佳并稱為“廣東超市三巨頭”，更成為在沃爾瑪、家樂福眼皮底下?lián)屖袌龅谋就梁萁巧�。巔峰時期，人人樂超市門店遍布幾十個城市，華南、西北、西南、華北四大運營大區(qū)織成一張巨網(wǎng)，推動人人樂年營收突破百億，成為深圳零售界當之無愧的旗幟之一。

商海從無永恒的盛宴，近三十載沉浮后，人人樂的傳奇故事走到轉(zhuǎn)折點。近期，根據(jù)人人樂連鎖商業(yè)集團股份有限公司關(guān)于公司股票終止上市暨摘牌的公告，公司股票被深圳證券交易所決定終止上市，于2025年6月13日進入退市整理期，在2025年7月4日正式摘牌。

至此，歷經(jīng)十五年上市生涯后，一代超市王人人樂最終以0.36元/股的股價謝幕，市值定格在1.58億元，約為巔峰期136億市值的1%。

發(fā)布退市公告的前幾天，人人樂公布了2024年年報數(shù)據(jù)，2024年實現(xiàn)營收14.3億元，同比下降49.86%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為-0.17億元。

在零售黃金時代破土而出的企業(yè)，曾讓外資巨頭忌憚，也曾是無數(shù)人購物車里的煙火氣。可如今連續(xù)四年的虧損，終究讓曾經(jīng)的百億超市王也要換條路走。

無獨有偶，外資零售巨頭同樣面臨艱巨挑戰(zhàn)：家樂福中國僅剩4家門店，沃爾瑪也悄悄收縮戰(zhàn)線，這些曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的名字或掙扎或轉(zhuǎn)型，共同勾勒出中國零售市場的劇變，每一個玩家都在時代浪潮中尋找著自己的新坐標。

硬剛沃爾瑪、家樂福，“中國零售之王”的崛起

人人樂誕生的那一年，中國連鎖零售業(yè)正站在新舊交替的十字路口。

1995年，法國家樂福率先在北京國際展覽中心開出首店，次年美國沃爾瑪?shù)顷懮钲冢�這些巨頭以上萬平米的賣場體量、過萬種的商品陣列，讓不少消費者見識到了超市的魅力。外資零售巨頭的到來，既帶來了先進的經(jīng)營模式，也在中國市場上推廣了大賣場這種新型零售業(yè)態(tài)。

憑借著全球供應(yīng)鏈的支撐，兩大巨頭迅速在一線城市撕開市場缺口，在它們掀起的驚濤駭浪中，本土零售力量破土而出——許昌胖東來、湖南步步高同樣誕生于這個時期。

在深圳，當時的何金明看到的是這樣一番圖景：零散的夫妻老婆店依舊是主流，這個中年人察覺到了本土大型連鎖超市的空白地帶，打算做一個本土超市。

首家門店南油人人樂一開業(yè)，便展現(xiàn)出不錯的勢頭，日銷售額穩(wěn)定在6萬元左右，街坊鄰里提著印有“人人樂”字樣的袋子往來穿梭。然而，平靜的日子并未持續(xù)太久，不久后，法國家樂福在距離南油人人樂僅2.5公里的地方開設(shè)了新店，“虎口奪食”的戲碼開始上演，家樂福開業(yè)僅一周，人人樂的日銷售額就從6萬元驟降至2萬元。

據(jù)《融中財經(jīng)》報道，巨大的落差讓何金明感受到了前所未有的壓力，他選擇了最笨也最直接的辦法——親自到家樂福蹲點調(diào)研。他在附近的米粉店租下一張桌子，從超市開門守到閉店，密密麻麻記錄著家樂福的商品陳列邏輯、促銷活動策略以及員工與顧客溝通的話術(shù)。這些細節(jié)讓何金明找到了破局的方向，他開始調(diào)整人人樂的經(jīng)營策略：調(diào)整陳列，砍掉同質(zhì)化嚴重的商品，引入更多本地特色產(chǎn)品。

用差異化的商品和靈活的促銷策略，人人樂在巨頭的夾縫中找到了生存空間。經(jīng)過一年半的打磨，南油人人樂的業(yè)績實現(xiàn)了逆襲，日銷售額從2萬飆升至60萬，而家樂福的業(yè)績則直接下滑了一半。這不僅是單店的勝利，更打破了家樂福“所到之處三公里內(nèi)無競爭對手”的神話，讓本土超市看到了與外資巨頭抗衡的可能。

當然，人人樂面臨的挑戰(zhàn)遠未結(jié)束。不久后，沃爾瑪在距離南油人人樂僅150米的地方，開設(shè)了當時亞洲最大且最現(xiàn)代化的門店。何金明再次展現(xiàn)出“斗士”特質(zhì)，在沃爾瑪開業(yè)第一周，他就主動發(fā)起價格戰(zhàn)，逼迫對方跟進。而后人人樂做出了一個大膽的決定——閉店擴建，在閉店前的十天，他們發(fā)起全線價格攻擊，沃爾瑪不得不跟進調(diào)價，由于價格下調(diào)容易上調(diào)難，沃爾瑪在這一役中遭受了極大的虧損。

何金明則將原本擴建的時間壓縮到半個多月，配合著密集的本地宣傳，重新開業(yè)的人人樂用出其不意的節(jié)奏奪回市場主動權(quán)。

在與家樂福、沃爾瑪?shù)姆磸?fù)較量中，人人樂借大賣場模式以及區(qū)域深耕在深圳站穩(wěn)腳跟，而后開始將版圖向全國擴張。針對不同區(qū)域消費特點，在華南、西北、西南、華北四大運營大區(qū)相繼開出門店。

據(jù)藍鯨新聞報道，在當時，沃爾瑪前營運總監(jiān)李成杰曾公開表示：“在中國能與沃爾瑪面對面競爭，還能保持發(fā)展的公司，只有人人樂。”

2010年，人人樂迎來了高光時刻，公司成功登陸深交所，成為“民營超市第一股”，上市首日股價一度突破35元，市值超130億，創(chuàng)始人何金明也因此成為江西首富。東方財富數(shù)據(jù)顯示，2010年1月15日，人人樂的收盤總市值達到136.68億元的巔峰。

2012年，人人樂營業(yè)收入更是攀升至129億元，這一時期的人人樂，無疑是中國本土零售企業(yè)的標桿。

成長于困境的斗士，為何走到終章？

上市后的人人樂，走上了一條激進的擴張之路。

敲鐘上市的榮光還未散去，創(chuàng)始人何金明便拋出了拓店計劃。從2011年到2016年，短短五年間，人人樂新增門店87家，西北、西南地區(qū)更是成了擴張的主戰(zhàn)場，單是西安一座城市，就擠著23家人人樂。

這些倉促開出的門店，一定程度上成了拖垮公司的包袱。西安門店的平均毛利率比深圳大本營低上不少，此外，擴張路上不斷燒錢，給人人樂帶來了巨大的財務(wù)壓力。

曾讓外資聞風(fēng)喪膽的斗士，也在經(jīng)歷自己的迷途。

2014年，成了人人樂命運的分水嶺。這一年，人人樂公司虧損約4.61億元，是自上市以來的第二次利潤轉(zhuǎn)負，且幅度較大的虧潤。次年，這樣的狀況并沒有得到改善，公司繼續(xù)虧損4.75億元，并首次被實施退市風(fēng)險警示。

為了保住上市資格，人人樂不得不賣資產(chǎn)。2016年，公司賣掉長沙天驕福邸物業(yè)，靠這一筆交易勉強實現(xiàn)扭虧為盈，歸屬于上市公司股東的凈利潤約 6048萬元，總算暫時摘了帽。

可因為自身造血能力并未恢復(fù)，這樣的“救命錢”終究不長久，接下來的兩年間，人人樂又相繼虧損了5.38億元和3.55億元，退市的陰影一次次籠罩在這家老牌超市頭頂。

其實人人樂的困境，早已在商業(yè)模式里埋下了隱患。它崛起于大賣場的黃金時代，在消費渠道單一的時代，連鎖商超靠著地產(chǎn)加聯(lián)營的模式風(fēng)光過，低價租下好地段，把優(yōu)質(zhì)位置高價招商，收進場費、貨架費，用租金覆蓋成本，生鮮這類難管的品類交給聯(lián)營商戶，對供應(yīng)鏈的把控能力越來越弱。這種“通道費”，也是沃爾瑪、家樂福超市的營收來源之一。

而隨著電商的崛起，傳統(tǒng)大賣場模式成了短板。商超行業(yè)毛利率低，加上房地產(chǎn)租金年年上漲，盒馬鮮生、叮咚買菜等生鮮電商靠著一小時送達的時效，把消費者從線下超市分流。

面對消費升級的浪潮，商品跟別家超市長得幾乎一模一樣，運營效率也跟不上的大賣場，難以拿出有效的應(yīng)對辦法。

為了活下去，人人樂也想過轉(zhuǎn)型，跟著盒馬、山姆的步調(diào)，2019年—2023年期間，人人樂相繼跟風(fēng)推出了新型大賣場Le supermarket、高端超市Le super，后來又試水了社區(qū)生活超市Le life、社區(qū)生鮮超市Le fresh以及人人樂會員折扣店，可這些多元化的嘗試，更像是病急亂投醫(yī)。

精力被拆得七零八落，自身與外部的原因疊加，戰(zhàn)略上的短視讓人人樂在試錯中耗光了力氣，卻始終沒找到真正適合自己的路。

退市時刻到來

自身的盲目擴張、模式的僵化落后和轉(zhuǎn)型的屢屢失敗是人人樂跌向深淵的推手，而管理的粗放問題，成了壓倒其的最后一根稻草。

這家從深圳南油工業(yè)區(qū)拼殺出來的企業(yè)，骨子里帶著草莽生長的韌勁，卻始終沒能建立起現(xiàn)代化的管理體系，當年何金明蹲點家樂福記下的筆記、閉店前突擊降價的野蠻打法，在與家樂福、沃爾瑪硬碰硬的年代，確實是克敵制勝的法寶。

可當企業(yè)擴張到上百家門店時，疏松的管控便成了裂縫。這在供應(yīng)鏈端體現(xiàn)得尤為明顯，人人樂起家時靠的是生鮮早市，可到了后期，連生鮮最基本的補貨都成了難題。

另一個困境則在于換帥的頻繁。2019年，西安曲江文化入主人人樂，實際控制人也變成了西安曲江新區(qū)管理委員會。此后6年間，人人樂更換了三次董事長，每一次的換帥，都伴隨著戰(zhàn)略方向的大幅調(diào)整。例如何金明之子何浩掌舵的時代，人人樂曾大膽試水7種新業(yè)態(tài)；據(jù)《南都周刊》報道，到了2023年8月侯延奎上任之時，主要的任務(wù)便成了保殼，用大規(guī)模關(guān)店來削減成本。

戰(zhàn)略的反復(fù)橫跳，讓這家百億體量的大象迷失了方向。財報數(shù)據(jù)顯示，2021年—2023年，人人樂連續(xù)3個會計年度扣除非經(jīng)常性損益后凈利潤為負值，且2023年末的凈資產(chǎn)為-3.87億元。2024年，公司關(guān)閉45家門店，轉(zhuǎn)讓15家門店。

搖擺間，人人樂黯然走到了退市。

深陷迷途，連鎖商超路在何方？

人人樂退場的背后，是大賣場的集體陷落。

時代卷起的煙塵里倒映著眾多連鎖零售品牌的軌跡：

曾經(jīng)的零售龍頭大潤發(fā)，2021年達到1243億元的營收峰值，可短短三年間，便持續(xù)下滑連年虧損，關(guān)店數(shù)量達到百家；

家樂福中國的結(jié)局更添唏噓，這個最早把大賣場概念帶入中國的法國品牌，2024年底全國門店僅剩4家，為減輕債務(wù)壓力，蘇寧易購公告擬以4元的價格出售4家家樂福；

沃爾瑪也未能幸免，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，2024年至今，沃爾瑪關(guān)閉超20家中國門店，悄悄將重心轉(zhuǎn)向倉儲會員店，推進門店轉(zhuǎn)型升級。

今年6月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布了2024年中國連鎖百強企業(yè)數(shù)據(jù)。超市行業(yè)23家企業(yè)中，有12家銷售額同比實現(xiàn)增長，6家實現(xiàn)銷售額、門店數(shù)同比雙增長，剩下的11 家企業(yè)還在泥潭中深陷，客源被一點點蠶食。

盒馬、山姆、7-11、開市客等企業(yè)，更是憑借精準打法，瓦解著傳統(tǒng)大賣場的客源。山姆靠精選4000個SKU的打法，讓每個單品的年銷售額突破百萬元，盒馬用“30分鐘送達”重構(gòu)消費場景，消費者在廚房發(fā)現(xiàn)醬油瓶空了，手機下單的工夫就能等來補貨。

傳統(tǒng)商超還在為供應(yīng)鏈效率、模式較勁時，即時零售的浪潮已拍岸而來。淘寶閃購、美團外賣以及京東外賣打響即時零售的補貼大戰(zhàn)，如同當年家樂福進駐深圳一樣，重新定義著消費者的期待。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至7月5日，淘寶閃購最新戰(zhàn)績?nèi)沼唵螞_破8000萬，非餐飲訂單超1300萬，日活用戶已超2億；在5月13日的最新財報電話會中，京東詳細披露了外賣業(yè)務(wù)進展，日均單量接近2000萬。

那些曾經(jīng)在貨架前比價的消費者，正在被即時送達的滿足感吸引，而屬于超市的煙火氣，也在以新的方式流轉(zhuǎn)，留給傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型時間，已經(jīng)不多了。