直到如今，大多數(shù)人了解體育運(yùn)動(dòng)品牌的商業(yè)故事仍會(huì)率先從那本沐浴著美國西海岸夢(mèng)想陽光的《鞋狗》讀起。

但現(xiàn)實(shí)是，并非所有的品牌都能天生沐浴在陽光下。對(duì)大多數(shù)的國貨體育品牌而言，商業(yè)故事的起點(diǎn)往往發(fā)生在不被主流視角所關(guān)注的小城市。

這并不是一件容易的事。

國貨體育品牌們不僅需要快速適應(yīng)瞬息萬變的中國消費(fèi)市場，還要去接受來自資本市場的更加苛刻的目光。

2022年北京冬奧會(huì)，作為全球運(yùn)動(dòng)品牌的又一次集體展演，來自福建晉江的安踏，出現(xiàn)在許多重要的“破冰時(shí)刻”里。更早的好消息是，去年的6月28日，安踏體育以5128億港元的總市值超越阿迪，成為僅次于耐克的全球第二大運(yùn)動(dòng)品牌。

“企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)”。說這句話的是安踏的創(chuàng)始人丁世忠。這位總能在關(guān)鍵時(shí)刻里引領(lǐng)著安踏幾乎踩準(zhǔn)每一步的管理者，必須要讓自己的企業(yè)不斷改變。

為什么“破冰者”會(huì)是安踏？安踏求“變”的基因是什么？又是什么使得安踏在內(nèi)外部壓力下能“變”成功？安踏后續(xù)面臨的挑戰(zhàn)又將會(huì)是什么？

財(cái)經(jīng)無忌將通過分析行業(yè)競爭格局，安踏企業(yè)自身戰(zhàn)略及一些關(guān)鍵經(jīng)營動(dòng)作，并結(jié)合中國主流消費(fèi)趨勢(shì)的變遷來回答上述問題，力圖還原一個(gè)“快一步”的安踏。

快一點(diǎn)，更快一點(diǎn)

谷愛凌穩(wěn)穩(wěn)地落在了首鋼園區(qū)那條高高雪道的地面上，從鏡頭里看去，她劃出了一道近乎完美的圓弧。

在2月18日北京奧運(yùn)會(huì)自由式滑雪女子U型場地決賽中，這位天才少女為中國體育代表團(tuán)摘得第8金，“2金1銀”——谷愛凌的北京冬奧之旅完美收官。

時(shí)間撥回一周前，在她的“冬奧首秀”，也就是自由式滑雪女子大跳臺(tái)的比賽中，這位天才少女用一個(gè)此前從未做過的高難度動(dòng)作，逆轉(zhuǎn)局勢(shì)獲得了冠軍。

這也是中國運(yùn)動(dòng)員在該項(xiàng)目中的一次歷史性突破。

“我一直夢(mèng)想著這一刻，現(xiàn)在是人生中最精彩的瞬間。”當(dāng)天的賽后采訪中，愛笑的谷愛凌流下了激動(dòng)的淚水。事實(shí)上，早從冬奧會(huì)開始前，屏幕外的觀眾就時(shí)刻關(guān)注著她的一舉一動(dòng)。

在奪冠前一天的冬奧首秀中，她興奮地像大家展示著自己的“戰(zhàn)袍”。那是一件黑色且背后鑲嵌有“金龍”圖案的定制款。

“這是我設(shè)計(jì)的，意思是人中之龍，我一直非常關(guān)注時(shí)尚，也是一名模特，因此希望通過滑雪將中國元素帶向世界，讓更多人知道。”

與谷愛凌一同收獲關(guān)注的，是這件“金龍戰(zhàn)袍”背后的中國品牌——安踏。2020年1月，谷愛凌在自己的社交媒體上官宣“加入安踏大家庭”，這是這位如今手握超二十家品牌代言的“頂流”最早選擇合作的中國品牌之一。

安踏更快一點(diǎn)關(guān)注到谷愛凌，雙方間的接觸先于冬奧。與這件“金龍戰(zhàn)袍”類似，在正式達(dá)成合作后，在安踏總部占地面積超4000平方米的運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室里，每次有新的科研成果，安踏都會(huì)和谷愛凌溝通，并根據(jù)她的需求提供定制版裝備。

但這并不是安踏收獲關(guān)注的起點(diǎn)。2月5日，2022年北京冬奧會(huì)短道速滑2000米混合接力團(tuán)體決賽中，中國體育代表團(tuán)贏得本屆冬奧會(huì)首金。處于最后一棒的選手武大靖第一個(gè)沖過終點(diǎn)，以超出第二名0.016秒的成績實(shí)現(xiàn)絕殺。

這一精確到小數(shù)點(diǎn)后三位的成績顯示著，短道速滑是一門決勝于瞬間的運(yùn)動(dòng)，0.016秒的超越不僅考驗(yàn)著運(yùn)動(dòng)員自身，同時(shí)也考驗(yàn)著運(yùn)動(dòng)品牌的科技實(shí)力。為了讓中國的運(yùn)動(dòng)健兒們“更快一點(diǎn)”，安踏在短道速滑服上投入了巨大的精力。

今天，穿在武大靖身上的短道速滑服從面料到生產(chǎn)制造均有安踏自主研發(fā)，完成這一件已達(dá)“世界最輕、最透氣水平”的“速度戰(zhàn)袍”需要付出十多年的努力。

2011年，北京交通大學(xué)土木建筑工程學(xué)院建立風(fēng)洞實(shí)驗(yàn)室，科學(xué)家們決定將空氣動(dòng)力研究中的風(fēng)洞測試與現(xiàn)代體育運(yùn)動(dòng)相結(jié)合。很快，安踏與北交大風(fēng)洞實(shí)驗(yàn)室等多家機(jī)構(gòu)合作，為了“更快一點(diǎn)”，雙方共同尋找風(fēng)阻最小的服裝面料與結(jié)構(gòu)，研制出了專門用于比賽的短道速滑服裝。

與普通滑冰服相比，這件來之不易的短道速滑服將防切割性提升了20%~30%，這是為了在高速運(yùn)動(dòng)中保護(hù)運(yùn)動(dòng)員的安全；減阻力提升了5%-10%，這是為了減少發(fā)力瞬間運(yùn)動(dòng)員的速度損耗。

同時(shí)，為了讓比賽服與運(yùn)動(dòng)員的身體高度契合，安踏還通過3D全息掃描技術(shù)，根據(jù)運(yùn)動(dòng)員的動(dòng)作習(xí)慣與其肌肉線條，通過不斷的版型調(diào)整，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“量身定制”。

并不是每一個(gè)體育品牌都能做到這些。畢竟充滿著競技色彩的奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)只講專業(yè)，不講情懷的殘酷舞臺(tái)。

14年前的北京奧運(yùn)會(huì)上，中國隊(duì)領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)身穿的衣服是阿迪達(dá)斯。那時(shí)的國貨品牌們，與耐克、阿迪們間的差距不僅僅只是財(cái)力，更多的是實(shí)打?qū)嵉募夹g(shù)鴻溝。

之后的14年里，安踏與丁世忠用實(shí)力圓滿了2008年的遺憾。

截至目前，中國以“8金4銀2銅”位列獎(jiǎng)牌榜第四，已創(chuàng)造了歷史最佳戰(zhàn)績。而在“運(yùn)動(dòng)品牌”的舞臺(tái)上，安踏為自由式滑雪、單板滑雪、速度滑冰、短道速滑、鋼架雪車等金銀銅牌項(xiàng)目提供了專業(yè)的比賽裝備。

這是一場稍顯漫長的追趕，但“快一點(diǎn)、更快一點(diǎn)”的求變精神不僅僅體現(xiàn)在上述已打破外資技術(shù)壟斷的產(chǎn)品上，還有安踏自身戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變上。

從十年前在集體性庫存危機(jī)中率先實(shí)現(xiàn)從大批發(fā)到零售的轉(zhuǎn)型，再到如今“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略下的全球化之路，安踏的每一步幾乎都踩準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)點(diǎn)。

但事實(shí)上，“踩準(zhǔn)”只是結(jié)果，冬奧會(huì)上被看見的安踏已經(jīng)等待這一刻已經(jīng)太久太久。14年后的北京冬奧會(huì)上，這一次，安踏不必講述自己是誰，而是向世界傳遞一個(gè)更為普適的理念：“愛運(yùn)動(dòng)，中國有安踏”。

一個(gè)蟄伏者的困境反轉(zhuǎn)

2021年，是安踏成立的三十周年。在安踏創(chuàng)業(yè)的源頭晉江，丁世忠在剛剛揭幕的安踏982中心里回憶了這家從縣域里走出的企業(yè)很多個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。

這位白手起家的晉江商人用一段綜述性的文字總結(jié)了安踏的三十年：

“過去30年，我們從晉江的岸兜村走向全國，成長為中國第一的體育用品集團(tuán)。我們的團(tuán)隊(duì)從講閩南話，到講普通話，再到講多國語言；我們的市值從上市之初不到200億，到如今超過了3000億；我們從二十幾人的工廠，到現(xiàn)在創(chuàng)造超20萬人的就業(yè)機(jī)會(huì)；我們從一家小企業(yè)，到過去10年納稅總額超過300億。”

但如果將時(shí)間倒回十年前，坐上中國運(yùn)動(dòng)品牌頭把交椅的并不是安踏，而是李寧。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2012年。安踏以76億元的營收超越李寧，同時(shí)在凈利等盈利指標(biāo)與存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等運(yùn)營效率指標(biāo)上均明顯優(yōu)于李寧。

坊間常用的一個(gè)比喻是，有著強(qiáng)創(chuàng)始人效應(yīng)的李寧是典型的優(yōu)等生，而從晉江小鎮(zhèn)里走出來的安踏是典型的后進(jìn)生。

十多年間，雙方角色互換，差距也在逐步拉大。市場調(diào)研顯示，2020年，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾市場中安踏的市占率提升至15.4%，而李寧不到安踏的一半（6.7%）。

從這一點(diǎn)來看，安踏很像投資人口中常說的“困境反轉(zhuǎn)公司”。這一術(shù)語最早來自于美國著名的基金經(jīng)理彼得·林奇，在《彼得林奇的成功投資》一書中將這一類公司描述為“在周期的不景氣時(shí)衰退得非常厲害”，但卻能在困境中涅槃而生。

所謂的“不景氣”是，傳統(tǒng)大批發(fā)模式疊加“奧運(yùn)熱”導(dǎo)致供需錯(cuò)配與產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，中上游的品牌商難以了解終端真正的需求，嚴(yán)重的庫存危機(jī)是這一時(shí)期里“安踏們”的集體焦慮。

某種程度上來說，“困境”往往是一家公司的起點(diǎn)，用曾對(duì)安踏長期觀察的財(cái)經(jīng)作家吳曉波的話來說：“在過山車式的產(chǎn)業(yè)大波動(dòng)中，‘千年老四’安踏卻成了轉(zhuǎn)型升級(jí)最成功的那一家。”

而安踏能夠在國貨體育品牌最壞的時(shí)代里，完成“反轉(zhuǎn)”并不是偶然。

宏觀來看，安踏幾乎抓住了運(yùn)服賽道各個(gè)高景氣周期的窗口期，這得益于安踏頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)快速且正確的迭代。

安踏戰(zhàn)略曾經(jīng)歷多次迭代。從創(chuàng)立到世紀(jì)之初，從一家生產(chǎn)批發(fā)轉(zhuǎn)型為品牌批發(fā)，擺脫“代工廠”的身份；在庫存危機(jī)爆發(fā)前夜，從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)型為品牌零售，快速推進(jìn)零售數(shù)字化；2016年，隨著FILA的成功，安踏醞釀已久的“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略浮出水面，宣告其正式邁入4.0時(shí)代。

沿著這一路線，對(duì)應(yīng)的恰好是運(yùn)服賽道零售化、品牌化與高端化的發(fā)展趨勢(shì)。券商研究員們指出，以2014年為界，整個(gè)行業(yè)已完成由大眾消費(fèi)者的初次概念型消費(fèi)向體育運(yùn)動(dòng)愛好者的體驗(yàn)型消費(fèi)轉(zhuǎn)變的主導(dǎo)需求切換。

數(shù)據(jù)更能佐證這些戰(zhàn)略的正確性。自2012年6月以來，安踏的股價(jià)曾從最低的6.9港元/股漲到了最高的183.1港元/股，漲幅高達(dá)2553%，其市值一度達(dá)到5128億港元，甚至擠下了阿迪的“老二”寶座。

走出“多品牌”魔咒

從品牌數(shù)量來看，目前安踏已通過收購等方式將18個(gè)品牌納入了自己的矩陣中，這其中除了人們熟知的定位于中高端的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌FILA外，專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的滑雪品牌迪桑特以及有著“戶外愛馬仕”之稱的始祖鳥等也有破圈之態(tài)。

在這次的冬奧上，這些都屬于安踏的品牌被更多的中國消費(fèi)者看見，有媒體形象地將這一現(xiàn)象形容為“冬奧賽場上的‘安踏宇宙’”。

這樣數(shù)量龐大的品牌矩陣在耐克等國際巨頭中很常見，但在國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌中并不多見。目前，特步旗下子品牌有5個(gè)，李寧不到10個(gè)，且從品牌覆蓋范圍來看，安踏的品牌矩陣更全面。

除了上文提及的宏觀戰(zhàn)略迭代，微觀來看，從頂層戰(zhàn)略到最終的執(zhí)行，安踏能夠從晉江鞋服產(chǎn)業(yè)集群中脫穎而出，并成為中國第一大體育用品集團(tuán)，“反轉(zhuǎn)”更多依靠的是極強(qiáng)的運(yùn)營能力。

換句話說，安踏可以被視為一家傳統(tǒng)的中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型為具有國際競爭能力和現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司的典型案例。

理解這一點(diǎn)，仍需回到安踏關(guān)于渠道與品牌的幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作上。

從渠道改革看，2012年安踏提出零售轉(zhuǎn)型，將當(dāng)時(shí)全國8000多家門店改成單獨(dú)訂貨模式，通過安裝統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)和一體化的IT信息系統(tǒng)，以推行零售的數(shù)字化與標(biāo)準(zhǔn)化。2014年左右，安踏的零售轉(zhuǎn)型基本完成，收入回暖。

彼時(shí)，經(jīng)歷了管理層動(dòng)蕩的李寧隨著創(chuàng)始人的回歸，才開始回過頭進(jìn)行零售轉(zhuǎn)型。特步也提出了“三年轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”，開始修煉內(nèi)功。

丁水波曾將零售轉(zhuǎn)型形象地比喻為“家里裝修”，而就在國貨體育品牌們?cè)凇凹�體裝修”時(shí)，2015年，安踏的營收已突破百億元，成為了中國第一家跨入百億俱樂部的運(yùn)動(dòng)品企業(yè)。

渠道改革的難度極大，意味著品牌商與經(jīng)銷商的博弈，考驗(yàn)著品牌商的決心與執(zhí)行力。為此，丁世忠?guī)ьI(lǐng)所有高管用一年時(shí)間走遍了全國500家城市，將8000多家門店重新分類，以推動(dòng)零售模式的落地推廣。

這種強(qiáng)大的執(zhí)行力同時(shí)也在多品牌戰(zhàn)略有所體現(xiàn)。2009年，安踏從百麗手中買斷意大利著名品牌FILA的大中華地區(qū)品牌經(jīng)營所有權(quán)和運(yùn)營權(quán)。在品牌重塑與渠道改革中，2015年，F(xiàn)ILA扭虧為盈，隨后增速逐年提升。到了2020年上半年，F(xiàn)ILA營收首度超過安踏主品牌。2020年，F(xiàn)ILA收入占比49.1%，成為了名副其實(shí)的“第二引擎”。

嚴(yán)格意義上來說，F(xiàn)ILA的成功為中國體育品牌的“多品牌之路”做了一個(gè)很好的示范。因?yàn)樵诖酥�前，很多的運(yùn)動(dòng)品牌都難逃“多品牌”魔咒。失敗案例并不在少數(shù)，國產(chǎn)品牌如李寧、貴人鳥，國外巨頭如阿迪達(dá)斯......都曾迫于財(cái)務(wù)壓力等被迫出售或砍掉曾大筆收購而來的標(biāo)的。

但“多品牌”又是企業(yè)由大變強(qiáng)的重要?jiǎng)菽埽�耐克的成長軌跡已印證了這一策略的正確性。核心原因在于，服裝品牌均會(huì)受到生命周期的影響，當(dāng)單一品牌無法對(duì)沖企業(yè)面臨的周期性老化危機(jī)時(shí)，企業(yè)需要找到更多的增長曲線。

安踏走出“多品牌”魔咒，取得成功的原因在于定位的精準(zhǔn)與組織的協(xié)同。

翻開安踏的“品牌全家桶”，定位精準(zhǔn)的子品牌恰好卡住了不同的消費(fèi)市場與購買力市場。如今，安踏已擁有三大增長曲線，第一條為主品牌安踏，是基石增長曲線；第二條以FILA為代表，是高品質(zhì)高增長曲線；第三條則以迪桑特、可隆為主，是高潛力增長曲線。

與多品牌相對(duì)應(yīng)的是一套矩陣式組織架構(gòu)的支撐。2019年，安踏動(dòng)刀組織架構(gòu)，形成了專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)三大品牌群和共享中后臺(tái)資源的平臺(tái)化架構(gòu)。這一兼具靈活性、獨(dú)立性與共享性的網(wǎng)格化的管理模式，足以撐起安踏更大的生意增量。

告別“鞋狗”，安踏如何破冰？

盡管已有足夠的身位優(yōu)勢(shì)，但安踏面前并非已是平原。

從體育運(yùn)動(dòng)品牌的估值邏輯看，歷史上幾乎每一輪的行業(yè)周期，錨定的都是企業(yè)在庫存周期里的表現(xiàn)——即庫存積壓，股價(jià)低迷；庫存清除，股價(jià)抬頭。

但如今，在經(jīng)歷了疫情、新疆棉以及“雙奧”后，行業(yè)“常識(shí)”被打破了。新的市場洗牌正在發(fā)生。從世界范圍看，盡管千億美元市值內(nèi)，耐克仍是一枝獨(dú)秀。但在第二陣營里，阿迪達(dá)斯、安踏與露露檸檬形成了新的格局。再之后的，是李寧與擁有Vans、The North Face等多品牌的威富。

這意味著，從長期來看，新的估值邏輯是，一個(gè)體育服飾企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性增長的核心內(nèi)驅(qū)力是產(chǎn)品與品牌，而支撐中國體育品牌突圍的關(guān)鍵則在于科技實(shí)力。

耐克正是依靠科技觸底反彈的典型。上世紀(jì)八九十年代，在耐克與銳步的競爭中，耐克曾與女性運(yùn)動(dòng)鞋市場擦肩而過。后因喬丹退役，股價(jià)大跌，品牌增長遭遇瓶頸。

但之后，耐克通過持續(xù)升級(jí)Air氣墊技術(shù)，接連推出Airsole、AirMax等迭代科技，實(shí)現(xiàn)了增長。

毫無疑問，強(qiáng)調(diào)科技支撐下的產(chǎn)品力與品牌力，這是新一輪的游戲規(guī)則，這或許也是為什么安踏在“贏領(lǐng)計(jì)劃”里提出“專業(yè)為本、品牌向上”這一核心戰(zhàn)略的原因所在。

安踏副總裁李玲表示，安踏未來5年要投入40億人民幣，進(jìn)行運(yùn)動(dòng)科技研發(fā)工作。這是一個(gè)巨大的數(shù)字，盡管與耐克相比，仍有一定的距離，但卻并非遙不可及。在眾多國貨運(yùn)動(dòng)品牌中，安踏的科技實(shí)力更勝一籌。

過去的幾年里，安踏的研發(fā)投入逐年遞增，研發(fā)費(fèi)用占比收入維持在 2.5%左右。

數(shù)據(jù)佐證研發(fā)實(shí)力。2020年，李寧研發(fā)投入為3.23億元，特步和361度則分別為2.23億元、2.05億元。同年，安踏的研發(fā)投入則為8.71億元，遠(yuǎn)高于其他國產(chǎn)體育品牌，且不斷接近阿迪達(dá)斯2020年10億元的研發(fā)費(fèi)用水平。

但研發(fā)不僅僅是一個(gè)“投多少，投多久”的問題，更是一個(gè)需要有爆款產(chǎn)品的問題。研發(fā)與市場間的差距在于，好的產(chǎn)品需要科技，也需要好的故事。

在持續(xù)的探索中，安踏漸漸找到了自己的故事。

2021年，在安踏首屆創(chuàng)新科技大會(huì)上，最新的氮科技中底技術(shù)高調(diào)亮相。安踏品牌副總裁、安踏品牌CMO朱晨曄表示：“以新一代中底技術(shù)‘安踏氮科技’作為第一步，未來安踏品牌的核心戰(zhàn)略就是專業(yè)為本，品牌向上。”她身后的巨大黑色屏幕里寫著安踏想要講述的故事之一：“中國專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)導(dǎo)者”。

另一個(gè)故事則是用專業(yè)的科技助力“每一個(gè)愛運(yùn)動(dòng)的人”。時(shí)代變了，新生代的年輕人們像谷愛凌一樣，有著更豐富有趣的人生標(biāo)簽，他們熱愛的不僅僅是運(yùn)動(dòng)本身，更是運(yùn)動(dòng)所帶來的積極的人生價(jià)值。

就像谷愛凌在那篇《I Admit It. I'm in Love With Fear 》的文章里所寫：

“無論孤身一人還是面向整個(gè)世界，我都專注于感恩當(dāng)下、判斷當(dāng)下，并享受體育帶給我的快樂。”

而拋開這些，如今的安踏正試圖講述一個(gè)更具野心的故事，正是丁世忠反復(fù)提到的“全球化”。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”在困境中成功“反轉(zhuǎn)”的安踏想要印證的是，關(guān)于體育運(yùn)動(dòng)品牌的故事也已經(jīng)不僅僅只有《鞋狗》，同樣也有值得尊重的中國品牌故事。

2007年7月11日，安踏上市后的第二天，丁世忠回到當(dāng)時(shí)還位于晉江的公司總部，曾有這樣的一個(gè)思考：如何才能和200億市值的公司匹配？

這是一個(gè)奇妙的互文。上世紀(jì)七十年代，耐克創(chuàng)立不久后，菲爾·奈特也曾問過自己類似的問題：“我們想要構(gòu)建的是什么？我們想要成為什么樣的公司？”

十幾年過去了，安踏給出了自己的方法論，但關(guān)于這個(gè)問題的解答，他們卻并沒有就此畫下句號(hào)。從2008年到2022年，與奧運(yùn)同行十多年的安踏，由奧運(yùn)的參與者，如今已成為奧運(yùn)的推動(dòng)者與傳播者。

身份轉(zhuǎn)變的背后，同樣也是中國運(yùn)動(dòng)品牌走向世界舞臺(tái)的鮮明注腳。

與奧運(yùn)會(huì)一樣，在世界運(yùn)動(dòng)品牌的競爭中，“勝者為王”是這個(gè)行業(yè)不變的準(zhǔn)則，此前，中國運(yùn)動(dòng)品牌并不是那個(gè)可以講故事的人。但在今天，“鞋狗”式的商業(yè)神話外，安踏講出了自己的故事，這很符合賽場之外的奧運(yùn)會(huì)精神，那正是人們一直高聲呼喊著的：“更快、更強(qiáng)、更高——更團(tuán)結(jié)”。