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整理/聯(lián)商網(wǎng) 多米

食品安全問(wèn)題是便利店行業(yè)的一個(gè)雷，而恰恰被譽(yù)為業(yè)界標(biāo)桿的7-11在這上面栽了跟頭。

315當(dāng)天，7-11北京亮馬橋店被曝后廚亂象叢生，包括關(guān)東煮食材敞口放置垃圾桶上，熱飲超期直接更換標(biāo)簽繼續(xù)售賣，一次性杯蓋的旁邊是蟑螂貼等食品安全問(wèn)題。在被曝光后，該事件很快沖上了微博熱搜榜榜首。

當(dāng)天下午，7-11北京公司發(fā)布致歉函，表示該店違規(guī)問(wèn)題屬實(shí)，并宣布即日起該店鋪停業(yè)，7-11北京同時(shí)對(duì)全市店鋪?zhàn)圆�，并承諾自查結(jié)果出臺(tái)后將及時(shí)向社會(huì)公布。

該事件也引起了《大道至簡(jiǎn)》讀友群（入群請(qǐng)加聯(lián)商君微信：linkshopSIR）的關(guān)注，行業(yè)資深專家、零售企業(yè)大佬以及諸多零售業(yè)同仁圍繞日系便利店的相關(guān)問(wèn)題展開(kāi)了深入討論。

日系便利店成功的三大法寶

7-11開(kāi)業(yè)當(dāng)天動(dòng)輒五六十萬(wàn)的銷售額是如何做到的？

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，主要在于福袋。據(jù)超市發(fā)董事長(zhǎng)李燕川介紹，7-11在開(kāi)業(yè)前一個(gè)月就已經(jīng)開(kāi)始預(yù)售福袋，而這些銷售額計(jì)入開(kāi)業(yè)當(dāng)天，所以即使做到60-70萬(wàn)也不新鮮。

其實(shí)，國(guó)內(nèi)連鎖便利店也搞類似福袋促銷，但是效果并不好。原因有三：首先，商品組織不如日系便利店，零售商怕虧損，福袋放置的商品不行；其次，品牌影力不如日系便利店；第三，顧客對(duì)國(guó)內(nèi)品牌不買賬。

伊藤忠物流(中國(guó))有限公司副總經(jīng)理司馬正樹(shù)認(rèn)為，日系便利店與供應(yīng)商組成強(qiáng)大的長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，每當(dāng)開(kāi)設(shè)新店或組織活動(dòng)時(shí)，都能得到供應(yīng)商的全方位支持（商品，促銷方式方法以及各類信息等）。所以，組織商品往往會(huì)很成功。

日本便利店取得成功的三大法寶：1、業(yè)態(tài)模式（不到100㎡，2900左右SKU）；2、FC特許加盟經(jīng)營(yíng)方式；3、強(qiáng)有力的供應(yīng)商一體化戰(zhàn)略同盟。

如何突破發(fā)展瓶頸期？

上世紀(jì)70年代，便利店開(kāi)始在日本登陸，逐漸由農(nóng)村包圍城市。經(jīng)過(guò)近50年的發(fā)展，以7-11、全家、羅森三強(qiáng)為代表，已經(jīng)到了發(fā)展的瓶頸期。

目前，三強(qiáng)正全力設(shè)法尋求突破。首先，調(diào)整思路，將以往的“為客戶考慮”思維，調(diào)整到“站在客戶立場(chǎng)上想”，同時(shí)，開(kāi)始尋求店鋪平臺(tái)化嘗試。

據(jù)司馬正樹(shù)介紹，7-11開(kāi)始調(diào)整賣場(chǎng)（增加冷凍食品比例，冷凍食品銷售額狂增60%），同時(shí)強(qiáng)化自家PB商品系列，以“食材”“生產(chǎn)那你設(shè)備”“菜單”為基軸深耕，在日本冷凍食品廠家研發(fā)的凍結(jié)技術(shù)加持下，逐漸拉開(kāi)距離，使得對(duì)手很難模仿。同時(shí)，與百元均一店連鎖大創(chuàng)合作，更新非食品賣場(chǎng)，目前客單價(jià)、單店銷售依舊穩(wěn)居榜首。最近，7-11又開(kāi)始線下配送業(yè)務(wù)（與快遞合作），但未來(lái)如何發(fā)展，目前仍在發(fā)力中。

▲7-11新近推出的冷凍食品

羅森搞得動(dòng)作最大，除了推行店鋪“在地化”，即嘗試各店鋪與屬地農(nóng)家合作，允許農(nóng)家將農(nóng)作物在店鋪外面停車場(chǎng)設(shè)臺(tái)銷售（走羅森收銀）外，利用店鋪加工間改成“幽靈餐廳“（Ghost Restaurant沒(méi)有就餐位的餐廳），同時(shí)與虛擬店鋪（Dark Store）企業(yè)合作，增加商品快速對(duì)應(yīng)與擴(kuò)大客層引流。

▲羅森的新嘗試“ghost restaurant”（設(shè)在便利店內(nèi)）

最近，羅森與一家擁有虛擬店鋪（Dark Store）的電商店OniGo合作，利用對(duì)方在東京都內(nèi)的三家虛擬店鋪（相當(dāng)于前置倉(cāng)）豐富的商品備齊（利用對(duì)方線上店700多個(gè)單品），彌補(bǔ)自己店鋪品類上的缺陷，客觀上擴(kuò)大了便利店賣場(chǎng)，繼而擴(kuò)展自己的客層，增加家庭客群購(gòu)來(lái)店幾率。同時(shí)、羅森利用第三方配送力量，推出10分鐘送達(dá)快速配送服務(wù)。

司馬正樹(shù)強(qiáng)調(diào)，為了擺脫“同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”，以及他業(yè)態(tài)的跨界騷擾（食品超市，Drug.Store都開(kāi)始蠶食CVS的事業(yè)領(lǐng)域），各家都在尋求新的突破。

總之，日本便利店正在謀求新的變局，力求突破重圍，再造自己。

何為制造型零售？

“站在客戶立場(chǎng)”從70年代就開(kāi)始了，這也是鈴木敏文能夠外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行并發(fā)展出便利店模式利器，假設(shè)-實(shí)踐-驗(yàn)證，不斷優(yōu)化。

日本人總結(jié)自己，“日本式經(jīng)營(yíng)”唯一可以拿到世界上介紹的只有兩個(gè)。一個(gè)是“豐田管理法”（TPS），另一個(gè)就是“日本的CVS經(jīng)營(yíng)模式”。

司馬正樹(shù)表示，CVS行業(yè)在日本一直被稱作是“信息產(chǎn)業(yè)”，而非零售業(yè)。因此，圍繞CVS的發(fā)展，以其為契機(jī)，日本整體圍繞CVS掀起了巨大變革（信息、IT技術(shù)、設(shè)備制造業(yè)、農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、水產(chǎn)、食品加工、化學(xué)品、包裝……），間接拉動(dòng)了包括零售業(yè)在內(nèi)的整體發(fā)展。

CVS是一個(gè)精益求精的業(yè)態(tài)，精益求精的產(chǎn)物便是隨后衍生出的有名的”單品管理“。但是，話又說(shuō)回來(lái)，7-11成在”單品管理“，而對(duì)母公司的伊藤洋華堂商場(chǎng)（GMS綜超）而言，卻又?jǐn)≡诹恕皢纹饭芾怼薄?/p>

對(duì)CVS業(yè)態(tài)而言，解決的是“顧客（單身需求為主）在應(yīng)急上需求”，要去店鋪在商品備齊上藥解決應(yīng)急需求（便利）為主，即唯一性即可。CVS業(yè)態(tài)追求「高周轉(zhuǎn)」×「高毛利」。因此，靠單品管理解決剛需上的高周轉(zhuǎn)，同時(shí)開(kāi)發(fā)出不同于大賣場(chǎng)的獨(dú)特商品（高便利性）。

單品管理離不開(kāi)ABC分析，作為解決應(yīng)急剛需的消費(fèi)者，只要有該商品即可，并非追求“比較”或“多選擇的樂(lè)趣”。所以，100㎡不到的賣場(chǎng)，2900個(gè)SKU，此等規(guī)模Format恰倒好處。因此，只要是“花”即可，不必要有“綠葉“陪襯。

而對(duì)GMS或食品超市而言，顧客來(lái)店不全是解決“應(yīng)急”，多是為了解決家庭一日三餐需求的家庭購(gòu)買（消費(fèi)）而來(lái)，不僅僅是剛需，更多的是“選擇”和“比較”的樂(lè)趣。由于7-11母公司伊藤洋華堂，盲目推行單品管理，導(dǎo)致B、C商品紛紛被砍掉，陷于“縮小均衡”怪圈中。由于沒(méi)有綠葉的襯托，賣場(chǎng)失去魅力，久而久之，客戶開(kāi)始厭倦伊藤洋華堂，導(dǎo)致后來(lái)效益大幅度滑坡。最終，伊藤洋華堂放棄了“單品管理”。此為慘痛教訓(xùn)。

不過(guò)，伊藤洋華堂情況還比較特殊。作為GMS（食衣住為主的綜超）與永旺一樣，在日本此業(yè)態(tài)已經(jīng)衰退。

具體來(lái)看，住居部門被“ニトリ(尼達(dá)利）”等家具超市（HC）以及“MUJI”等SPA（制造零售業(yè)）業(yè)態(tài)店侵蝕、肢解，后者在家居雜貨上更加質(zhì)優(yōu)價(jià)廉時(shí)尚感（優(yōu)衣庫(kù)版）。服裝部門早已被優(yōu)衣庫(kù)等快時(shí)尚SPA業(yè)態(tài)店侵吞。綜超的食品部門競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)根植于各個(gè)地域的地區(qū)性食品超市（SM），這些食品超市非常了解在地文化，商品備齊上接地氣，而追求均一標(biāo)準(zhǔn)備齊度的綜超，往往在社區(qū)對(duì)應(yīng)上敗北。

因此，伊藤洋華堂、永旺紛紛開(kāi)始自身變革。GMS與國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)一樣，在日本已呈衰退。這也是家樂(lè)福、沃爾瑪以及麥德龍撤離日本的間接原因之一。

SPA (specialty store retailer of private label apparel)源自美國(guó)的概念。日本人翻譯成“製造小売業(yè)”（制造零售業(yè)），即從企畫(huà)→製造→零售，一體化掌控主導(dǎo)。即由零售業(yè)主導(dǎo)的一體化開(kāi)發(fā)，是PB的高階進(jìn)化形態(tài)。這里的“store”意義重大，源于GAP，成熟于ZARA、MUJI、優(yōu)衣庫(kù)。目前，日本食品制造業(yè)，零售業(yè)紛紛開(kāi)始嘗試。

SPA是借雞下蛋。自己控制兩端，中間制造部分（設(shè)備等資源高投入環(huán)節(jié)）甩給別人（符合當(dāng)下“使用”而非“占有”的經(jīng)營(yíng)理念，減少BS壓力）。

聯(lián)商網(wǎng)董事長(zhǎng)龐小偉認(rèn)為，精益更多偏向P制造的角度出發(fā)，而SPA是S零售門店（顧客）來(lái)牽引。AlDI在意的是為顧客銷售更高性價(jià)比的商品，所以和生產(chǎn)商進(jìn)行大量互動(dòng)，來(lái)系統(tǒng)性優(yōu)化生產(chǎn)流程，達(dá)到消費(fèi)者利益最大化，包括調(diào)整包裝、配方、容量、物流等等。

如何平衡規(guī)模與質(zhì)量？

談到規(guī)模與質(zhì)量，張新宇認(rèn)為，“規(guī)�！焙汀百|(zhì)量”并不矛盾，零售企業(yè)沒(méi)有規(guī)模，在一個(gè)增量市場(chǎng)里是沒(méi)有前途的。過(guò)去，市場(chǎng)一直在高速增長(zhǎng)，不隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)，很難立足。

零售企業(yè)，客戶需求的是商品，價(jià)格，服務(wù)，近十年來(lái)，新技術(shù)也變得更重要。沒(méi)有規(guī)模，很難真正滿足顧客需求。所以，“追求有品質(zhì)的發(fā)展”是一個(gè)理想狀態(tài)，歸根結(jié)底還是要順勢(shì)而為。

“追求規(guī)模”不應(yīng)該是以損失質(zhì)量和效率為代價(jià)，追求規(guī)模的過(guò)程，本身就是提升效率的過(guò)程。有很多的新技術(shù)、新手段只有在規(guī)模的基礎(chǔ)上才有價(jià)值。

龐小偉則認(rèn)為，完美優(yōu)秀是內(nèi)功，規(guī)模是外求。AlDI的思維，首先是質(zhì)量其次是價(jià)格。引申一下，做企業(yè)首先是質(zhì)量（完美優(yōu)秀），其次是數(shù)量（規(guī)模）。

質(zhì)量是規(guī)模的前提，規(guī)模是質(zhì)量的加持。沒(méi)有質(zhì)量的規(guī)模，一定在某一天走向崩盤，因?yàn)榻硬蛔±咸鞝數(shù)耐懈�。質(zhì)量提升基礎(chǔ)上的規(guī)模，才是有效規(guī)模，才是真正屬于你的市場(chǎng)份額。

比如，對(duì)零售門店而言，增長(zhǎng)除了更多門店，更高質(zhì)量的增長(zhǎng)是門店同比增長(zhǎng)，持續(xù)的門店同比增長(zhǎng)，意味著顧客更高的認(rèn)可，更強(qiáng)的顧客忠誠(chéng)，所以這樣的增長(zhǎng)才是質(zhì)量的增長(zhǎng)，內(nèi)生的增長(zhǎng)。

司馬正樹(shù)表示，沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”（EDLP）背后支撐的是“低成本運(yùn)營(yíng)”（LCO）的整體架構(gòu)體系設(shè)計(jì)與強(qiáng)有力的執(zhí)行。而實(shí)現(xiàn)上述EDLP→LCO→3S主義（專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，簡(jiǎn)單化）。3S主義是零售業(yè)的必經(jīng)之路，追求零售經(jīng)營(yíng)效率乃至實(shí)現(xiàn)效益的充分必要條件。

日本零售業(yè)在上世紀(jì)60年代，花費(fèi)巨額資金飛往美國(guó)考察研究美國(guó)的零售業(yè)（連鎖業(yè)），結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)美國(guó)人在店鋪業(yè)態(tài)模式format上，很注力把控，即：恰當(dāng)?shù)牡赇仯ㄙu場(chǎng)）規(guī)模把握的很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)轿�。同時(shí)理解了開(kāi)架售貨與福特汽車流水作業(yè)的異曲同工價(jià)值（在效率性上店家和顧客雙方共贏）經(jīng)過(guò)認(rèn)真考察，發(fā)現(xiàn)了3Ｓ才是一切的基礎(chǔ)，而要做好3Ｓ，首先要有專業(yè)人才，做好人才培養(yǎng)、培訓(xùn)，拉升。

馬小龍也強(qiáng)調(diào)， “效率”，是一個(gè)維度，既提現(xiàn)在規(guī)模，也在乎于品質(zhì)，都是在做效率，規(guī)模效率和單位效率，品質(zhì)是對(duì)單位效率的堅(jiān)守！

零售是否同樣也要看重“體驗(yàn)”這個(gè)維度，人性化，便利有溫度的服務(wù)，很多時(shí)候，正是體驗(yàn)更多顯性的有效傳達(dá)了顧客價(jià)值追求的理念。

張智強(qiáng)表示，當(dāng)今中國(guó)零售行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，在業(yè)態(tài)模式的理解上特別落后。我們僅僅停留在簡(jiǎn)單地說(shuō)社區(qū)超市、會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)、前置倉(cāng)、折扣店、便利店等初級(jí)概念上，而不能更深地探索諸如面積、品類、人工、物流、供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系等對(duì)盈利和持續(xù)發(fā)展等至關(guān)重要的業(yè)態(tài)內(nèi)涵的取舍上。每一個(gè)所謂成功的業(yè)態(tài)，都是由背后那個(gè)具體的企業(yè)歷盡坎坷打磨出來(lái)的，有結(jié)合那個(gè)企業(yè)特征的深刻內(nèi)涵。

《大道至簡(jiǎn)》讀友群簡(jiǎn)介：

《大道至簡(jiǎn)——德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》第一次系統(tǒng)性地介紹了德國(guó)零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書(shū)籍，本書(shū)作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會(huì)成員。本書(shū)深入探討了“ALDI系統(tǒng)”是如何獲得巨大成功的，給中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)諸多啟示。

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