來源/財經(jīng)無忌

撰文/山核桃

1915年，美國舊金山巴拿馬世博會上，一款來自古老中國的護膚品吸引了諸多外國人的目光，這款自帶十里洋場魅力的“雙妹粉嫩膏”代表中國，進入了世界舞臺。

對如今的年輕消費者而言，“雙妹”這一品牌略顯陌生，但如果提及佰草集、六神與玉澤，這些耳熟能詳?shù)钠放破鋵嵍紒碜砸患胰栈髽I(yè)——上海家化（600315.SH）。

作為有著百年歷史的企業(yè)，上海家化是中國日化發(fā)展史中無法繞開的一個節(jié)點。2001年，頭頂“中國化妝品第一股”上市，營收曾以年均50%的速度高速成長，一度被稱為“日化白馬股”，也被寄予“中國歐萊雅”的榮光。

但眼下，上海家化已難掩基本面頹勢。近日，上海家化交卷2022，不僅營收凈利雙降，同時從市值表現(xiàn)上來看，已遠遠落后于珀萊雅(603605.SH)與貝泰妮（300957.SZ）。

在業(yè)績發(fā)布后，恰逢上海家化的新戰(zhàn)略發(fā)布，上海家化董事長潘秋生表示：“期望未來的某個時刻，上海家化能夠代表中國品牌能站到世界舞臺與國際品牌一較高下，并將中國美帶給全世界。”

百年歷史所帶來的沉淀讓上海家化有著這樣的使命與野心，但回到現(xiàn)實世界，上海家化需要回答市場與投資者們諸多問題。比如，為何多年轉(zhuǎn)型仍遲遲不見成效？線上線下渠道布局與多品牌戰(zhàn)略如何找到平衡點？以及百年歷史所帶來的榮光是否成了最大的包袱？

復(fù)盤百年家化從高光到衰落的過程，這背后有歷史的局限性，但更多的原因則指向內(nèi)部轉(zhuǎn)型缺乏定力。比起大刀闊斧的口號式改革，上海家化的改革是遲滯的，而在日化這個瞬息萬變的市場上，遲來的轉(zhuǎn)型，往往并不算是轉(zhuǎn)型。

百年家化的兩次轉(zhuǎn)型

依照掌舵者劃分，公司研究者通常會將上海家化的發(fā)展分為四個時期：即葛文耀時期（1985年-2013年）、謝文堅時期（2014年-2016年）、張東方時期（2016年-2020年）以及潘秋生時期（2020年至今）。

但按照轉(zhuǎn)型成效，在新帥潘秋生前，上海家化的轉(zhuǎn)型實則分為兩次：第一次成功轉(zhuǎn)型為葛文耀時期，第二次失敗轉(zhuǎn)型則為謝文堅與張東方時期。

第一次轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)者為上海家化的“靈魂人物”葛文耀，上海家化成功在2001年上市。而彼時，人們所熟知的珀萊雅尚未成立，華熙生物還是一家原料企業(yè)，貝泰妮創(chuàng)始人郭振宇尚未回國，距離他打造中國皮膚科知名品牌“康王”還有數(shù)年之久。

在合資企業(yè)的個人經(jīng)歷，讓葛文耀逐步意識到，中國日化企業(yè)的痛點主要在兩方面：一是沒有毛利意識。二是缺乏多品牌矩陣。

為了確保高毛利，葛文耀一方面采用輕資產(chǎn)模式，以O(shè)EM模式，卸下生產(chǎn)端的包袱；另一方面則聚焦高毛利的產(chǎn)品加大銷售力度。上海家化上市前，銷售毛利率接近40%，而在葛文耀時期（2013年前)，上海家化的銷售毛利水平一度達到63%。

與毛利提升對應(yīng)的，是一路高漲的營收與估值。2001年至2013年，十多年間上海家化營收從13.06億元爬升至44.69億元，營收增速基本保持兩位數(shù)。在估值方面，上海家化的市值也從2001年的45億元增長至2013年的300多億元，十年6倍。

而多品牌矩陣實則也是“毛利優(yōu)先”下的產(chǎn)物。在葛文耀時期，上海家化分別推出國民品牌六神、定位高端護膚品市場的佰草集、男士專用護膚品高夫和藥妝品牌玉澤，基本建立了家化從低端到高端的“品牌金字塔”。

多品牌矩陣是日化企業(yè)慣用打法，一方面，日化行業(yè)瞬息萬變，多品牌矩陣可以讓品牌更從容地應(yīng)對市場變化。另一方面，能夠以一種更省力的方式幫助企業(yè)進入新的細(xì)分領(lǐng)域，講更好的故事。

比起如今被貝泰妮、珀萊雅等護膚品品牌掩蓋住的光芒，彼時的上海家化和葛文耀本人的高光時刻并不在少數(shù)。2005年，在一場慈善活動上，媒體以“上海家化董事長葛文耀現(xiàn)場捐贈名貴手表”為題，寫下一篇百字短消息。鏡頭下的葛文耀帶著黑色墨鏡，一臉笑意。五年后，上市不到一個月的佰草集太極泥面膜在法國香榭麗舍大街的絲芙蘭旗艦店里賣到脫銷，在香奈爾、迪奧等一眾法國大品牌中銷售名列前五名。

但巔峰過后，上海家化的高光時刻很快戛然而止，緊隨其后的便是六年漫長的第二次轉(zhuǎn)型與增長停滯。

第二次轉(zhuǎn)型期即謝文堅與張東方時期。雖然兩任掌舵者口碑不一，所處競爭環(huán)境也不盡相同，但結(jié)果其實殊途同歸，具體來看，有三條路徑：

一是渠道端的線上化轉(zhuǎn)型。日化品牌的優(yōu)勢大多為線下，包括百貨、商超、日化專營店、KA等終端，上海家化同樣如此。但隨著互聯(lián)網(wǎng)與電商的興起，傳統(tǒng)實體渠道受到?jīng)_擊，謝文堅與張東方都對線上渠道均“情有獨鐘”。2020年，二次轉(zhuǎn)型期間，上海家化的線上銷售額占比提升至34%。

上海家化也在不遺余力地與電商巨頭們“搞好關(guān)系”。2016年，上海家化從上千品牌中脫穎而出，豪擲1億元拿下雙11春晚獨家冠名權(quán)，有媒體稱：“在國內(nèi)文娛市場實屬罕見。”

二是對原有品牌矩陣進行重新梳理，兩位掌舵者的思路出現(xiàn)了分歧。謝文堅的主張是“做減法”，砸錢換聲量，集中資源打造“六神”“佰草集”“啟初”等五大高毛利核心品牌，采用快消品“重銷售、輕研發(fā)”的策略。張東方則是“做加法”，保持多品牌矩陣發(fā)展的策略，同時重新將“研發(fā)”提至優(yōu)先級。

在“難看”的基本面成績下，上海家化不得以開啟了第三條路——通過資本化運作，以并購品牌或投資，找到新增長曲線。例如與片仔癀合作設(shè)立子公司，涉足口腔護理領(lǐng)域，斥近3億美元收購母嬰品牌湯美星母公司以及與美國日化上市企業(yè)Church& Dwight公司合作等。

不難發(fā)現(xiàn)，無論是渠道轉(zhuǎn)型、重塑品牌還是通過投資或并購，進行外延式增長，上海家化似乎將護膚品品牌的玩法都玩了一遍。但看似正確的轉(zhuǎn)型邏輯，上海家化的業(yè)績表現(xiàn)卻一路下滑，不僅營收增速跌至個位數(shù)，在第二次轉(zhuǎn)型期間，凈利水平甚至比不上葛文耀離開時的2013年。

百年家化，究竟何以至此？

越陷越深的大公司病

2020年1月16日，離開上海家化近十年的葛文耀發(fā)了一條微博：“今天珀萊雅的股票市值206.6億元，超過家化206.4億元。”并配以三個流淚的表情。

平安進入上海家化后，“靈魂人物”葛文耀出走，這是上海家化發(fā)展歷史中最令人熟知的一段往事。此后很多年里，葛文耀的眼睛始終注視著上海家化的一舉一動，從未離開過。

參考葛文耀的評價體系，以資本市場表現(xiàn)看，“前浪”上海家化與“后浪”間的差距正在擴大。

中信證券曾分析，2019年至2021年，中國主要美妝品牌公司的PE普遍高于60倍，彼時正處美妝龍頭業(yè)績高速成長期。珀萊雅以大單品戰(zhàn)略，泡泡面膜、紅寶石精華與雙抗精華先后成為爆品；丸美股份、華熙生物與貝泰妮先后上市。

但隨著行業(yè)競爭激烈、消費趨勢疲軟疊加線上流量紅利褪去，行業(yè)進入轉(zhuǎn)折階段，龍頭企業(yè)估值回調(diào)，處于消化期。

截至4月6日收盤，根據(jù)申萬行業(yè)分類，當(dāng)前美妝行業(yè)動態(tài)PE（TTM）為64.67倍。其中，貝泰妮為50.4倍，珀萊雅為69.56倍，丸美股份65.85倍，上海家化為37.07倍。上海家化的市值約等于0.37個貝泰妮、0.4個珀萊雅和1.35個丸美股份。

在雪球上，有投資者這樣表示：“日化行業(yè)還在被國外品牌摁著摩擦，百年家化需要革新。”

為什么上海家化的革新與轉(zhuǎn)型始終沒有邁入收獲期呢？財經(jīng)無忌認(rèn)為有兩方面的原因——

一是“時間的力量”，上海家化很像零售界的蘇寧，錯過了最佳轉(zhuǎn)型期。與此同時，管理層的頻繁動蕩，職業(yè)經(jīng)理人的進進出出難以凝聚人心，導(dǎo)致上海家化看似轉(zhuǎn)型，其實一直躺在自己的“舒適圈”里。

二是失效的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。上海家化雖有先發(fā)優(yōu)勢，但在每一次轉(zhuǎn)型中采取耗費巨大成本的升維戰(zhàn)略，在產(chǎn)品、品牌與渠道端“用力過猛”的策略讓其不僅大大降低了轉(zhuǎn)型效率，也給競爭對手的出圈提供了機遇。

首先，來看“時間的力量”。渠道的線上化轉(zhuǎn)型、品牌矩陣的重新梳理以及資本化運作，這些轉(zhuǎn)型的方向都沒有錯。但遺憾的是，上海家化在意識到落后下，每一次的轉(zhuǎn)型在尚未“跑通”的情況下，就進行大規(guī)模地推廣。

而一旦轉(zhuǎn)型未有成效，管理層的變動又致使轉(zhuǎn)型成果無法延續(xù)。從家化歷任管理層的動作可以看出，其主要的任務(wù)一是對上一任的轉(zhuǎn)型成效“縫縫補補”，二是再提出新的轉(zhuǎn)型策略。

以第二次轉(zhuǎn)型時期為例。

從2015年起，中國美妝市場的競爭邏輯發(fā)生變化。一是隨著消費趨勢的個性化與護膚意識的提升，中高端與高端品牌品牌占比持續(xù)提升。二是渠道結(jié)構(gòu)的變化，傳統(tǒng)渠道如商超和百貨增長乏力，但依舊是中高端產(chǎn)品的重要銷售陣地。

美妝護膚品牌們的動作大致分為兩類：一是持續(xù)完善多品牌矩陣，發(fā)揮多品牌的互補效應(yīng)以熨平整體業(yè)績的波動。二是順應(yīng)消費趨勢迭代，堅持大單品戰(zhàn)略，保持穩(wěn)定的研發(fā)投入，向中高端與高端方向轉(zhuǎn)型。

但謝文堅并未堅持多品牌協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略，只是聚焦五大高毛利的子品牌，并對傳統(tǒng)實體渠道進行大刀闊斧地改革，這種以營銷優(yōu)先，犧牲利潤的擴張思路，并未換來理想中的成效，上海家化的凈利潤在2016年跌至谷底，投資者信心也出現(xiàn)危機。

謝文堅的失敗改革后，張東方一方面重新確立多品牌矩陣，另一方面將“研發(fā)”重新提升至優(yōu)先級，這是對謝文堅時代的“糾偏”。同時，張東方以“高端化、年輕化、細(xì)分化”的戰(zhàn)略，圍繞“國潮”和“護膚”兩大改革的關(guān)鍵詞，主導(dǎo)收購了湯美星和聚焦玉澤等護膚品品牌的發(fā)展。

可以這么說，張東方是一個很好的“療傷者”。在其領(lǐng)導(dǎo)下，家化的利潤水平回暖，但具體到新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上，張東方依舊未能帶領(lǐng)家化重拾昔日的輝煌。

原因來自戰(zhàn)略與執(zhí)行中的“鴻溝”——家化每一次看似“升維”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，落地于產(chǎn)品、品牌與渠道等具體環(huán)節(jié)，具體舉措依舊顯得粗糙。

首先，在產(chǎn)品端，區(qū)別于珀萊雅與貝泰妮通過大單品戰(zhàn)略的出圈，家化多品牌間的定位模糊，產(chǎn)品差異化屬性并不強。

珀萊雅與貝泰妮都踩準(zhǔn)了功效型風(fēng)口。薇諾娜主打針對敏感肌的藥妝成分，珀萊雅則利用“早A晚C”的場景定位，以紅寶石精華等大單品出圈。

而反觀家化，本是最早的“藥妝”品牌，但卻缺乏功效概念的包裝與大單品的支撐。

其次，在品牌端，家化用力過猛的年輕化轉(zhuǎn)型，稀釋了品牌的美譽度。

與眾多百年品牌類似，上海家化也面臨品牌老化的問題。為了抓住新一代年輕消費者的心智，家化曾通過一系列的品牌年輕化營銷改變用戶刻板印象。如跨界到奶茶、咖啡、服飾以及預(yù)調(diào)酒賽道的六神花露水，還有佰草集直播間通過上演《延禧宮正傳》的宮斗大戲，以吸引Z世代注意力。

但上述的年輕化營銷盡管在社交媒體上引發(fā)熱議，但對品牌建設(shè)而言，治標(biāo)不治本。一方面，上述內(nèi)容化營銷并未貼合產(chǎn)品定位，空有噱頭，但對消費者而言，沒有形成清晰明確的購買認(rèn)知。另一方面，品牌老化的根本原因是產(chǎn)品老化，家化的營銷錨點仍聚焦在曾經(jīng)輝煌的“大單品”上，而沒有根據(jù)消費趨勢的迭代推出更具吸引力的產(chǎn)品。

最后，在渠道端，比起珀萊雅較早轉(zhuǎn)型線上，家化在線上與線下渠道的資源分配上，始終難以找到一個最佳平衡點。

在線上電商渠道，當(dāng)其他品牌開始減少對頭部主播的依賴，發(fā)力自播時，家化依舊依賴超頭主播。而線下過去曾經(jīng)家化的優(yōu)勢。但在張東方任職期間，線下業(yè)務(wù)的下滑致使這種優(yōu)勢正在被削弱。

而無論是“時間的力量”抑或是失效的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，總結(jié)來看，實則是上海家化存在的“大公司病”并未得到有效解決。面對不確定的時代，從葛文耀時代沉淀下的規(guī)模優(yōu)勢已不再成為優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型效率的低下難以讓百年家化與時俱進。

從家化的人員結(jié)構(gòu)也可以看出這一點。2017年至2021年，上海家化的人均創(chuàng)收從191.9萬元下降到138.39萬元，對比同行處于低水平。

因此，當(dāng)規(guī)模與歷史不再成為優(yōu)勢，低效的轉(zhuǎn)型效率與模糊的轉(zhuǎn)型方向，讓上海家化看似一直在轉(zhuǎn)型，實則都是“雷聲大，雨點小”。

重回巔峰的可能性

復(fù)興百年家化的重任落在了潘秋生身上，這位有著豐富渠道經(jīng)驗的新任掌門人曾擔(dān)任歐萊雅大中華區(qū)總裁，將巴黎歐萊雅線上占比從10%提升到30%。

自2020年開始，潘秋生開啟了一系列革新，因改革舉措與風(fēng)格酷似葛文耀，資本市場也對這位新帥給予了諸多期待。

梳理近兩年潘秋生的動作，其改革大致分為兩個方向：一是降本增效，提升利潤表現(xiàn)。二是激活內(nèi)部組織活力，著力解決“大公司病”問題。

在降本增效上，主要表現(xiàn)在渠道與品牌的精細(xì)化管理。渠道方面，例如在線下，關(guān)閉低效門店與數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在2020年，上海家化2020年共關(guān)停462個百貨專柜，潘秋生在接受采訪時表示“對于長尾專柜，還會繼續(xù)優(yōu)化關(guān)停。”

在線上則是發(fā)力品牌自播，減少對超頭的依賴。

在品牌端，潘秋生意識到上海家化子品牌定位的模糊，并非所有的子品牌都需要中國文化元素。因此，對佰草集、玉澤等品牌定位進行了重新梳理，主打“功效概念”。同時，營銷端也進行了“節(jié)流”，提高營銷的精準(zhǔn)性，上海家化銷售費用占比也從2021Q1的43.37%下降到39.66%。

而針對“大公司病”，潘秋生在股東大會現(xiàn)場更是用“商鞅變法”為隱喻，通過設(shè)立激勵計劃、簡化工作流程、鼓勵內(nèi)部合作等方式，激活內(nèi)部創(chuàng)新活力。

某種程度上來說，潘秋生的轉(zhuǎn)型舉措符合當(dāng)下的行業(yè)趨勢，原因有二：

一是潘秋生意識到“大象轉(zhuǎn)身難”，因此比起前任們的激進轉(zhuǎn)型，潘秋生用精益轉(zhuǎn)型的思維，他在家化內(nèi)部推行PMO架構(gòu)，這種小步快走的模式對大企業(yè)而言可以降低試錯成本，提高轉(zhuǎn)型效率。

事實上，當(dāng)前國貨優(yōu)等生們，如逆襲成功的珀萊雅也都面臨著銷售費用高企的問題，在花錢比賺錢快的紅海市場下，未來一段時間內(nèi)降本都是上海家化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞。

二是，潘秋生意識到行業(yè)的紅利是暫時性，唯有利潤是自己的。與葛文耀類似，潘秋生也重提毛利原則，期盼子品牌成為細(xì)分領(lǐng)域的冠軍。

當(dāng)然，戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確，并不代表戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確。財經(jīng)無忌認(rèn)為，回答“上海家化能否重回巔峰”這一問題，取決于接下來家化三個方面的成果：

一是精細(xì)化管理的成果。基本面重點關(guān)注家化費用端的表現(xiàn)，渠道端則是線上品牌自播與達播的轉(zhuǎn)化率。

二是細(xì)分領(lǐng)域產(chǎn)品端的成果。重點關(guān)注玉澤與佰草集表現(xiàn)（玉澤近期官宣演員白宇為品牌代言人），是否有大單品的出圈，這取決于家化的爆品制造能力，

三是管理層的變動。頻繁的管理層變動或許會讓百年家化再度陷入內(nèi)耗的狀態(tài)。

復(fù)盤上海家化的轉(zhuǎn)型，有成功，也有失敗，有順利，也有艱難，在發(fā)展的歷史上，曾具備無數(shù)成功的因子，但卻因管理層短視與甩不掉的歷史包袱難以讓戰(zhàn)略落地于實際。

站在成立125年的重要關(guān)口，這家百年企業(yè)能否真正實現(xiàn)“觸底反彈”？這一問題的答案還要交給時間來回答。