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撰文/金陵十二猜

對于蘇皖地區尤其是南京的居民而言，“蘇果”這個零售品牌應該不會陌生。

這家創立于1996年的地方零售巨頭可謂“背景強大”：前身為江蘇省供銷合作總社旗下江蘇省果品食雜總公司，華潤于2003年入股蘇果后控股85%，剩余15%仍由江蘇省供銷合作總社持股。鼎盛時期蘇果的年銷售額超270億，門店數量超1700家（其中大賣場門店200多家），員工人數超過5萬。

作為本土零售品牌，蘇果也儼然成為了當地人心目中的“鄉愁”之一：遍布大街小巷的網點、香氣騰騰的蘇果大肉包以及人潮涌動的年貨采購。

然而遺憾的是，隨著消費習慣變化以及競爭態勢加劇，這家本土零售巨頭也不可避免地陷入衰退：據了解，蘇果2022年銷售和客流均雙位數下降，多家大賣場門店陷入虧損計劃關閉（其中安徽為閉店重災區），員工人數銳減至2萬。據筆者觀察，蘇果陷入衰退困局主要歸因于以下五點：

1. 商品力較弱，商品老化嚴重。從門店的陳列和商品矩陣不難看出，蘇果明顯缺少讓人眼前一亮的商品。大賣場門店在生鮮活水和烘焙供應鏈上的缺失相當明顯，且新品、聯名、自有商品的占比相對盒馬、沃爾瑪也低了不少。造成這個局面的部分原因可歸因于條碼費、陳列費、海報等后臺費用高昂，導致新品引進困難，商品矩陣更新速度慢。據了解，由于后臺費用已經成為蘇果攫取毛利的重要方式之一，蘇果對這類費用的依賴已經形成“騎虎難下”的局面，甚至因為扣費問題導致供應商產生過糾紛，部分供應商曾因費用問題選擇斷供。

2. 陳舊的營銷和價格體系。長期對于促銷、品折活動的依賴導致蘇果“原價貴”成為蘇皖地區消費者的共識，過高的原價很容易在消費者心目中造成“價格誠信”的缺失。另一個短板在于活動策劃和選品上缺乏新意、吸引力不足，導致促銷效應持續遞減，客流流失嚴重。某些促銷活動甚至可能淪為供應商的刷單工具，只服務于虛假銷售，與真實消費者關聯不大。可以預見，促銷效果與促銷成本的背離將導致越來越多的供應商拒絕投入資源配合促銷，最終陷入惡性循環。

3. 蘇果卡作為貨幣等價物的地位逐漸分崩離析。過去憑借線下門店密度高以及國企的信用背書，蘇果卡在蘇皖特別是南京地區的貨幣等價物地位得以建立。當地企事業單位普遍會購買蘇果卡作為福利發放給員工，員工拿到蘇果卡后也可以很方便地進行變現（如95折出售）。蘇果卡龐大的采購基數、便捷的流通性與高密度、廣覆蓋的線下門店形成良性交互，是蘇果在蘇皖地區（尤其南京根據地）占據較高市場份額的先決條件。

但隨著企事業單位選擇購物卡作為員工福利的需求量逐漸下降，以及山姆、盒馬、京東等競爭對手在員工福利賽道上持續發力，蘇果卡面臨的競爭也越發激烈。加上商品力不足、價格優勢缺失以及福利平臺的開發較為落后等原因，蘇果卡作為員工福利的吸引力持續下降。后續伴隨著線下門店（尤其安徽地區）數量收縮，蘇果在蘇皖地區的市場份額將進一步下降，蘇果卡作為貨幣等價物的地位也將分崩離析。

4. 新渠道增長乏力，新業態定位模糊。據了解，蘇果的新渠道分別為自有平臺（華潤萬家APP）、三方平臺（京東、美團、餓了么）和小區銷售（主要為小程序和線下小區駐點）。首先是自有平臺的品牌知名度不足問題：蘇皖地區家喻戶曉的是“蘇果”這個品牌，但自有APP的名稱卻為“華潤萬家”，在蘇皖地區的認可度相對較低。且萬家在自有APP推廣上的投入較少，主要以蘇果線下賣場內宣傳為主，轉化到線上的用戶占比較低。

由于蘇果在新渠道上銷售的商品均為線下門店的子集，商品力不足的問題依舊存在。在線上平臺的對比上，諸如商品豐富度、品控（尤其生鮮商品）和價格優勢等問題會暴露得更明顯，更遑論萬家APP在操作體驗上與盒馬、永輝等競爭對手的差距也相當明顯，上述不足也在較大程度上限制了線下用戶轉化的可能性。

至于所謂的“小區銷售”實質為線下門店銷售的再分割，許多門店僅為完成指標會將一定比例的店內銷售“錄入”到小區銷售上，根本不能為整體銷售帶來增量。

由此可以預見，蘇果新渠道的用戶轉化和新增遠不能彌補線下客流的嚴重下滑。且在選品、價格和體驗等固有問題未得到切實解決前，線上用戶的忠誠度和復購率必然大打折扣。

蘇果“MART”和“CITY”這兩個主打消費升級的新業態門店也存在定位模糊問題。目前兩個新業態門店的體量較小，對供應商吸引力較低，建立專供商品的難度也相對較高。因此目前蘇果新業態門店與傳統大賣場門店在選品上存在較高的重合度，在商品區分度上與傳統大賣場之間的差異化嚴重不足。此外，由于新業態門店的價格體系以會員價為主，商品折扣力度普遍不如傳統大賣場門店，導致某些商品在新業態門店的價格要高于傳統大賣場，嚴重影響消費感知。

5. 管理固化僵硬，戰略性和持續性缺失。據了解，蘇果在管理上主要依靠多項固化指標和報表，各項指標在邏輯關聯性上的缺失容易導致“既要又要”的悖論產生，比如在客流大幅下降的前提下仍要求銷售同比增長，最終導致指標嚴重缺乏激勵性。由于指標本身合理性欠奉，且還設置有類似于“連坐”的考核制度（如公司整體指標完成低于一定比例則全員績效扣減至最低值，不論員工所在線條的完成情況如何），員工的積極性大受打壓，“破罐子破摔”的情緒廣泛存在。

這類邏輯關聯性缺失還體現在用人策略上。在公司業績下行的大背景下，蘇果在門店用工人數上進行了一定壓縮，導致門店員工數量嚴重不足，部分門店果蔬員工甚至要兼顧肉品分割工作。員工待遇非但沒有因為承擔了更多的工作而提升，反倒時常由于“連坐”制度的波及被扣減績效，日常加班工資由于成本管控停止發放，調休也時常因為人手不足而難以實現。在員工積極性被嚴重打擊甚至是帶著情緒工作的情況下，服務質量自然無從談起。許多門店基層員工圖的只是五險一金上的保障和穩定，相當一部分員工會在其他賣場（如盒馬、百果園）進行兼職保障收入，他們會將多少心思放在本職工作上可想而知。

筆者認為，上述諸多不合理現象均可歸因于管理層缺失長期目標和方向性。在業績焦慮的情緒下，管理層往往傾向于“短平快”策略，追求“立竿見影”的效果而忽略了目標的合理性和長遠性。救火式的決策思維決定了各項舉措均圍繞“治標”開展，比如銷售下降縮減用工成本是最顯而易見的答案，但沒有人對門店的日常工作進行梳理和減負。最終的結果是只減少了用工指標，但員工的工作總量卻沒有變化，效率也沒有得到提升。長此以往，管理層的注意力很容易被一項項細分指標所蒙蔽，“如何止跌”這個核心目標只會越來越模糊。

零售的本質無非是以更具競爭力的價格和方式為商圈消費者提供符合需求的商品，當下最值得蘇果深思的，或許正是如何讓經營重新回歸到這個本質上，一步一個腳印地補足短板。比如認真分析商圈消費者需求，降低商品進入門檻，提升選品質量，合理設置價格，同時提升一線員工的滿意度以保障消費者的購物服務體驗。畢竟一旦迷失，選擇先停下來認清方向才是上策，閉目狂奔往往只會距離目標越來越遠。

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