出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/Diamond Chain Store Online

作者/大宮 弓絵

編譯/梁涵秋

在食品零售行業(yè)中，便利店（CVS）是一種憑借自身的適應能力而實現(xiàn)業(yè)績增長的商業(yè)業(yè)態(tài)。在日本，許多便利店通過巧妙地將消費者的需求與即食便當、繳費服務、柜臺咖啡等產品和服務相結合，從而開拓出了更廣闊的市場。

2011年東日本大地震后，便利店的重要性得到廣泛認識，顧客數(shù)量和店鋪數(shù)量都大幅增加，逐漸成了人們生活不可缺少的“基礎設施”。而在這次改變我們生活的新冠疫情中，便利店也再次證明了自己的實力。

在新冠疫情肆虐之初，許多食品零售業(yè)務因疫情期間的特殊需求而蓬勃發(fā)展，與此同時，便利店行業(yè)卻遭遇逆風。

根據(jù)日本特許連鎖協(xié)會（東京）的數(shù)據(jù)，疫情期間，便利店市場規(guī)模同比下降了4.5%，降至106608億日元，這是自2005年該協(xié)會公布數(shù)據(jù)以來，便利店市場規(guī)模首次出現(xiàn)萎縮。

究其原因，新冠疫情導致消費者生活方式改變。隨著遠程辦公的普及和隔離政策的推行，人們不再外出旅行并減少外出頻率，便利店公司近年來積極開設在辦公區(qū)和市中心商店的使用量正急劇減少，尤其是現(xiàn)有商店的顧客數(shù)量同比下降了10.2%。

數(shù)據(jù)來源：日本特許連鎖協(xié)會（東京）制圖：聯(lián)商翻譯中心

其次，開新店變得越來越困難，而新店一直是業(yè)績增長的源泉。日本便利店過去每年新開門店的數(shù)量在1000家左右，但為了應對門店之間競爭的加劇，從2020年2月起各公司門店數(shù)量的擴張速度開始放緩。根據(jù)調查數(shù)據(jù)，在2021年，7-11僅增加120家門店，羅森增加163家門店，而全家凈減少77家店鋪。

然而，在新冠疫情已趨向平息的今天，日本便利店行業(yè)卻呈現(xiàn)出驚人的V字型復蘇。最新數(shù)據(jù)顯示，2022年市場規(guī)模同比增長3.7%，達到111775億日元，恢復到超過2019年冠狀病毒爆發(fā)前的水平（111608億日元）。

為什么便利店行業(yè)能夠迅速絕地反擊？原因就在于其適應變化的能力。

一、為新生活方式下的消費者提供“價值” 

日本三大便利店公司迅速響應新冠疫情帶來的消費變化，捕捉新生活方式下的日常需求，并提出增加商品附加值的提案。

行業(yè)領導者7-11很早就采用了新的商店布局來滿足不斷變化的消費者需求，并通過新定義的“住宅區(qū)”“城市”和“郊區(qū)”等地點類別，促進相應區(qū)域的發(fā)展。得益于這一措施，2020年新冠疫情蔓延后，銷售額的下降幅度被控制在最低限度。

此外，在人們不愿出遠門的情況下，7-11高頻率地舉辦了“北海道博覽會”和“意大利博覽會”等展會，并在餐飲專賣店和廚師的指導下推出高附加值產品。此外，7-11還擴充了百元店“大創(chuàng)”的日用品等非食品商品，以提高一站式購物的便利性。結果，被稱為商店“盈利能力”指標的日均銷售額在2022年達到了67萬日元，是2001年以來的最高值，比全家和羅森高出近15萬日元。

全家正在將公司的管理資源集中到國內業(yè)務上，并強化便利店的基礎業(yè)務。通過加強銷售、產品和營銷之間的合作，改進產品標準，將自有品牌融入到新的Famimaru系列中。在促銷方面，全家通過推出“便宜一點點”的促銷活動，吸引了眾多顧客。

數(shù)據(jù)來源：MD NEXT。制圖：聯(lián)商翻譯中心

這種策略不僅有助于提高銷售額，還為顧客提供了更實惠的購物體驗，增強互動感。值得一提的是，2022年，該品牌實現(xiàn)了歷史新高的全店日均銷售額，達到了53.4萬日元（約合人民幣2.68萬）。

羅森成立了“羅森集團轉型執(zhí)行委員會”，旨在加強內部組織協(xié)調，推動公司轉型升級。該委員會著眼于多個方面，同時并行實施12個項目，以應對新冠疫情帶來的市場變化。

其中，重要的項目之一是追求理想的商店模式和產品更新，以滿足不斷變化的消費者需求。通過不斷優(yōu)化店鋪布局、提升產品質量和多樣性，為顧客創(chuàng)造更加便捷、多元化的購物體驗。在這一轉型過程中，羅森還著重關注每家店鋪的商戶利潤。通過更加精細化的經營管理和資源配置，以及與供應商的緊密合作，羅森成功提升了每家店鋪的盈利水平。這使得商戶利潤不僅恢復到新冠疫情之前的水平，甚至還有所提升。

二、加速零售媒體和交付業(yè)務

雖然便利店行業(yè)已經開始復蘇，但目前日本的便利店門店數(shù)量已經超過5.6萬家，而且隨著門店之間的競爭加劇，很難像過去那樣通過大規(guī)模開店來實現(xiàn)業(yè)績增長。在這種情況下，各家公司都開始了利用零售媒體的新增長措施，這一措施在2023年新冠疫情結束時為行業(yè)復蘇踩下了加速器。

7-11的目標是在2005財政年度之前，在全國范圍內推出7NOW服務。圖源：Diamond Chain Store Online

7-11正在迅速擴展其7NOW外送服務，該服務可在短短30分鐘內送達顧客通過線上購買的訂單。目前，大約有5400家商店（截至2023年5月）已經推出該服務，公司的目標是到2023年底將其擴大到12000家商店，并在2024財政年度擴大范圍到全國所有商店。

雖然7NOW的詳細使用結果尚未披露，但與新冠疫情之前相比，它在吸引女性顧客和吸引與線下店結合使用該服務的顧客的方面更為有效。此外，7-11已經建立了一種盈利模式，無論顧客是在線下商店還是通過 7NOW購買商品，商店都能確保相同水平的銷售額和利潤，預計該服務有可能促進現(xiàn)有商店的銷售額。

在同樣的送貨服務中，羅森選擇與送貨公司結盟而非獨自擴大服務范圍。羅森與UberEats等4家送貨公司合作，在日本46個都道府縣運營3558家商店，提供商店產品的即時送貨服務。

截至2023年2月末，所有服務地區(qū)的人口覆蓋率合計已超過 70%，公司還打算進一步增加支持該服務的商店數(shù)量。此外，羅森還進軍了“幽靈餐廳”業(yè)務 （譯者注：指羅森取消原有的用餐區(qū)而改為外賣區(qū)域的店內餐廳，因其失去了店內用餐區(qū)，又稱“幽靈餐廳”），利用與UberEats的合作關系和店內的外賣廚房專區(qū)，專門提供店內的預制菜品的外送服務，并宣布計劃到2026年2月之前將該業(yè)務的餐廳數(shù)量擴大到1000家左右。

另一方面，全家瞄準的新業(yè)務是店鋪的廣告和媒體業(yè)務。零售媒體作為便利店行業(yè)新的增長領域，正受到業(yè)內人士的廣泛關注。2021年9月，全家與母公司伊藤忠商事株式會社一起成立了運營公司Gate One，目標是為門店安裝配備AI攝像頭的大型數(shù)字大屏“FamilyMartVision”。

全家在門店收銀臺周圍安裝數(shù)字大屏，發(fā)布各種視頻內容，如產品和服務廣告等。圖源：全家官網

全家社長細見研介宣稱：“我們的目標是成為日本零售廣告和媒體領域的領軍企業(yè)，并在2023年底把引入數(shù)字標牌的商店數(shù)量擴大到約10000家。”該系統(tǒng)已在大約4600家商店安裝（截至2023年6月），在已經引入標牌的商店中，廣告產品的購買量平均增加了約20%，最高可達約70%，盈利效果顯著。

7-11同樣也實施了這一營銷戰(zhàn)略。公司利用遍布全國的店鋪網絡和自己開發(fā)的智能手機應用程序作為媒體，開展廣告和營銷業(yè)務，并設定了到2025財政年度將其媒體收入（包括在7-11應用程序上投放廣告以及使用購買數(shù)據(jù)向外部媒體分發(fā)廣告的收入）增加到超過30億日元的目標。公司的首要任務是在7-11 App上發(fā)布廣告，并于2022年9月成立了專門的部門——零售媒體推廣部（現(xiàn)為市場部），該部門已開始全面運作。

便利店行業(yè)擁有覆蓋全國的門店網絡，是很多人日常光顧的業(yè)態(tài)，在零售媒體方面具有很強的競爭優(yōu)勢。各公司能否在這一領域的零售業(yè)中占據(jù)一席之地，值得持續(xù)關注。

三、全新的地區(qū)響應戰(zhàn)略

關于新冠疫情后便利店行業(yè)的動向，各公司已開始更有戰(zhàn)略性地深入挖掘消費者的日常需求，并將地區(qū)響應作為下一個銷售增長的關鍵。

7-11社長永松文彥明確表示，公司的政策是在零售業(yè)的“去一元化”（即打破單一業(yè)態(tài)）的旗幟下，根據(jù)不同地點和地區(qū)的需求改變商店的種類。作為這一政策的一部分，7-11于2023年宣布開設“SIP商店”，這是一種將便利店與Seven & i Holdings集團在超市業(yè)務中積累的知識和網絡銷售相結合的新形式。

“SIP商店”的銷售面積為100—150坪，經營品種擴大到約5000—6000種，并經營伊藤洋華堂自有品牌旗下的生鮮冷凍食品。7-11計劃在2024年2月前在不同地點開設幾家商店，對新形式進行測試，并計劃首先在東京千葉縣開設一家測試店。隨著其產品范圍擴大到新鮮食品，預計該商店將與食品超市競爭，如果該業(yè)態(tài)成為成熟的多店業(yè)態(tài)，很可能會在食品零售業(yè)的競爭中引起轟動。

全家在持續(xù)優(yōu)化其區(qū)域戰(zhàn)略方面取得了進一步的發(fā)展。自2023年3月起，全家開始采用更加系統(tǒng)化和精細化的方法，將各地區(qū)的現(xiàn)狀可視化為一個矩陣，并與地域采購部和總部密切合作，以實施更符合當?shù)厍闆r的價格應對措施和產品種類。

這一舉措旨在更好地滿足各個地區(qū)消費者的需求，加強與地方社區(qū)的連接，提升全家在當?shù)乇憷晔袌龅母偁幜ΑＭㄟ^將區(qū)域現(xiàn)狀可視化為矩陣，全家便利店能夠更準確地了解各個地區(qū)的市場特點、消費習慣和需求。這使得他們能夠有針對性地制定價格調整和產品優(yōu)化的策略，確保所提供的商品和服務更好地符合當?shù)仡櫩偷钠谕?/p>

羅森店內的“Machikado廚房”每日提供新鮮的便當。圖源：羅森官網

自2023年起，羅森開始實施“地區(qū)公司制度”，將整個日本劃分為8個版塊。這一舉措的目標是更好地滿足不同地區(qū)消費者的需求，加強與當?shù)厣鐓^(qū)的聯(lián)系，以及進一步提升羅森在各個地區(qū)的競爭力。在這個新的地區(qū)公司制度下，每個地區(qū)被授予了更大的自主權和職能，包括銷售、產品和店鋪開發(fā)。

此外，每個地區(qū)還建立了與當?shù)鼐o密相關的業(yè)務運營管理系統(tǒng)，以確保運營的高效性和適應性。這有助于加強羅森與各地社區(qū)的聯(lián)系，更好地理解當?shù)氐奈幕⒘晳T和消費趨勢。例如，在羅森店內烹制食物的“Machikado Kitchen”中，他們使用了六種不同品牌的大米，以迎合當?shù)厝说目谖镀谩＿@種精細的調整體現(xiàn)了羅森對于地區(qū)差異的重視和關注，旨在提供更符合當?shù)仡櫩涂谖兜漠a品。

四、總結

從這些動向可以看出，通過利用其門店網絡的新業(yè)務以及新產品陣容和提案來深化商業(yè)領域的各種需求的便利店行業(yè)，已經從新冠疫情中恢復過來，在邁向下一次增長。

瑞銀證券分析師守屋希美（守屋のぞみ氏）女士指出，便利店行業(yè)要想在國內人口下降的情況下實現(xiàn)中長期增長，“擴大產品和服務范圍是商店網絡生存的必要條件”。其發(fā)展方向是將產品范圍拓展到超市、餐廳領域，并積極響應外賣業(yè)務，捕捉消費者的一切日常需求。如果便利店能通過新業(yè)務增加新的收入來源，未來更加積極地投資將成為可能。