出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/TOKYOKEIZAI Online

作者/中井 彰人

編譯/梁涵秋

日本百貨店衰落，家電行業(yè)卻在搶占百貨店資源

從日本TOP5百貨業(yè)績，看百貨店強弱分化和消費分層

崇光·西武池袋店工會的罷工近日被日本媒體廣泛報道，這也是自1962年阪神百貨商店工會罷工事件以來，約60年里日本百貨商店行業(yè)的首次罷工。罷工背景基于崇光·西武百貨店的出售，自9月1日起，崇光·西武百貨店正式成為美國投資基金的子公司，但其出售后如何維持原有就業(yè)仍是一個不明朗的問題。

近年來，東京大型百貨商店關(guān)閉的情況并不罕見，以重建之名關(guān)閉百貨商店，然后重新建立商業(yè)綜合體（租戶經(jīng)營的商業(yè)設(shè)施）的例子不勝枚舉。

不久前，松坂屋銀座分店通過再開發(fā)，打造變成了“GINZA SIX”商業(yè)綜合體，東急百貨東橫店和東急總店從涉谷消失，而轉(zhuǎn)向小田急線新宿西口開始再開發(fā)，其百貨商店的營業(yè)面積也減少了20%。

然而，在這些情況下，這些百貨店并沒有發(fā)生像崇光·西武百貨店那樣導(dǎo)致罷工的騷亂。而這次崇光·西武百貨店的出售有什么不同呢？未來日本百貨業(yè)又將朝著什么方向發(fā)展呢？

一、百貨商店銷售面積或?qū)⒋蠓�萎縮

崇光·西武百貨店是柒和伊控股集團旗下子公司，公司股份轉(zhuǎn)讓后，它將在新股東的領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)開展業(yè)務(wù)。但問題是，交易后的新股東并不是商業(yè)公司，而是投資基金公司，這使得崇光·西武百貨店繼續(xù)開展百貨業(yè)務(wù)的可能性極小。

在這之中，日本“友都八喜”電器連鎖店（下稱：“友都八喜”）被指定為商業(yè)合作伙伴，但這并不意味著它是崇光·西武百貨店的合作伙伴，而是表明它是投資基金的意向銷售目標(biāo)。

占據(jù)崇光·西武澀谷店大部分商鋪的“友都八喜”連鎖店。 圖源：TOKYOKEIZAI Online

友都八喜并不參與崇光·西武百貨店的管理，只是從成為該基金子公司的崇光·西武百貨店購買池袋、澀谷和千葉等地的店鋪房產(chǎn)，并將所得資金用于償還崇光·西武百貨店共計3000 億日元的債務(wù)（據(jù)說其中1600億日元來自柒和伊控股）。  通過出售崇光·西武百貨店，柒和伊控股免除了900億日元的貸款，并將其從集團管理中剝離。

鑒于上述前提，總體而言，崇光·西武百貨店的銷售面積將大幅萎縮。雖然目前的時間軸順序尚不清楚，但新股東公司將會成立房地產(chǎn)投資基金，逐步將剩余的崇光·西武百貨店的店房地產(chǎn)出售給有需要的人，從而實現(xiàn)其投資目標(biāo)。

考慮到投資基金的性質(zhì)，新公司是不可能長期管理百貨商店的。在這種情況下，要找到一個愿意繼續(xù)經(jīng)營百貨商店的買家?guī)缀跏遣豢赡艿模�這一點不言自明。因為之前沒有一家面臨類似選擇的車站百貨公司將其經(jīng)營場所重新開發(fā)后再次用作商業(yè)綜合體，也沒有一家企業(yè)曾對百貨公司進行二度重組。

因此，正如崇光·西武工會所擔(dān)心的那樣，此次出售不可避免地會對就業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重大影響。雖然這次事件中的每個人都知道這一點，但我們也不能做更多的預(yù)測，畢竟是新股東將對未來的業(yè)務(wù)作出決定。

二、崇光·西武百貨店管理層的掙扎

鑒于這種情況，可以說柒和伊控股公司急于擺脫低利潤的百貨店業(yè)務(wù)以恢復(fù)資金，這并不難理解。而從工會的角度來看，盡一切可能通過各種手段將公司帶上談判桌為自己爭取利益是理所當(dāng)然的。

因此，截至8月31日，據(jù)報道，柒和伊控股公司已經(jīng)決定在出售后仍將保留崇光·西武百貨店員工在集團內(nèi)部的雇傭身份。既然“留住員工”這個最大問題的解決路徑已經(jīng)找到，這個事件終于有可能會告一段落了。

隨著這個問題成為熱門話題，多家媒體紛紛質(zhì)疑崇光·西武百貨店之所以不景氣，是否首先是因為柒和伊控股之前的管理層存在問題。然而，這一點很難輕易斷言。

2000年代初，西武百貨和崇光百貨相繼破產(chǎn)，而后順應(yīng)“千禧零售”的趨勢整合重組，隸屬于柒和伊控股。曾經(jīng)，百貨商店在泡沫經(jīng)濟破滅和金融危機的沖擊下舉步維艱，銷售額也持續(xù)下滑，但幾乎沒有業(yè)內(nèi)人士曾預(yù)想到，就連東京市中心的終端百貨商店也會關(guān)門大吉。

大多數(shù)人認為，一旦經(jīng)濟環(huán)境好轉(zhuǎn)，百貨商店將會東山再起。

然而，作為兩大流通集團之一的柒和伊控股旗下的崇光·西武百貨店卻沒能重振旗鼓，而是被出售了。不過，即使是其他零售集團對崇光·西武百貨店進行業(yè)務(wù)改善，結(jié)果也不會有太大的差異。這是因為崇光·西武百貨店自成立以來，一直在進行農(nóng)村地區(qū)中小型商店的店鋪關(guān)閉和業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。下表列出了崇光·西武百貨店改組以來發(fā)生的主要門店關(guān)閉和業(yè)態(tài)變化。

崇光·西武百貨店主要店鋪閉店及購物中心業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換的歷史。數(shù)據(jù)來源：DIAMOND Online制圖：聯(lián)商翻譯中心

三、崇光·西武百貨店的管理層處于守勢

僅僅通過觀察這些數(shù)據(jù)，我們就可以看出公司一直在采取防守型的管理策略。在這種經(jīng)營戰(zhàn)略的影響下，即使成功確保了公司的經(jīng)營利潤，但由于關(guān)閉店鋪所產(chǎn)生的成本支出，凈利潤仍然受到削減，導(dǎo)致多年出現(xiàn)負數(shù)。最初在2011年達到的1290億日元的凈資產(chǎn)，在2019年疫情前已減少至612億日元，可以說崇光·西武百貨店作為一項業(yè)務(wù)并沒有盈利能力。

崇光·西武百貨店業(yè)績變化。 來源：柒和伊控股官方網(wǎng)站 制圖：聯(lián)商翻譯中心

據(jù)報道，出售后的崇光·西武百貨店的實際售價（譯者注：資產(chǎn)評估-負債=交付實際售價）僅僅為8500萬日元，幾乎一文不值。崇光·西武百貨店被認定為沒有企業(yè)價值，這也殘酷地揭示了目前日本市場對百貨業(yè)務(wù)的看法。

崇光·西武百貨店的前身“崇光百貨”和“西武百貨”可以說是百貨公司經(jīng)營的“后來者”，它們都是在泡沫經(jīng)濟時期通過在郊區(qū)都市和地方城市開設(shè)大量店鋪而發(fā)展壯大。泡沫經(jīng)濟破滅后，這兩家百貨公司也都是隨之倒閉了。

后來，為了重振旗鼓，兩家百貨公司將許多無利可圖的店鋪撤銷并重新煥發(fā)生機，順應(yīng)“千禧零售”轉(zhuǎn)型，并成為柒和伊控股集團的一部分。

然而，隨著地區(qū)和郊區(qū)城市中心的衰退勢頭有增無減，崇光·西武百貨店未被撤銷的城市和郊區(qū)店鋪也未能逃脫銷售額下降、跌破盈虧平衡點和店鋪關(guān)閉的漩渦。

如果崇光·西武百貨店的店鋪網(wǎng)絡(luò)從一開始就僅限于今天所保留下來的部分店鋪，或許其命運會有所不同。上圖數(shù)據(jù)顯示，在2011年到2022年這十年間，累計經(jīng)常利潤與累計凈利潤（約等于用于撤銷店鋪的資金）之間的差額將達到約1200億日元。如果將這筆錢能用于前瞻性投資，崇光·西武百貨店的未來可能會略有不同。

四、農(nóng)村地區(qū)的百貨商店還有未來嗎？

2021年至2022年日本百貨店營業(yè)額排名，大型公司優(yōu)勢明顯。 來源：業(yè)界動向サーチ 制圖：聯(lián)商翻譯中心

新冠疫情后，各大百貨公司的經(jīng)營業(yè)績明顯復(fù)蘇。伊勢丹新宿總店、阪急總店等門店表現(xiàn)強勁，銷售額甚至超過疫情前水平。然而，同一時期地方性百貨商店（以農(nóng)村地區(qū)為主）的銷售額仍維持在新冠疫情爆發(fā)前水平的80%左右，而且這個差距還在不斷擴大。

據(jù)報道，各大百貨公司的強勁業(yè)績得益于富人對昂貴物品的消費增加以及入境旅游的復(fù)蘇。但只有某些大型百貨公司才能享受到這種需求，這些百貨公司既有強大的海外消費隊伍，又有得到投資支持的營銷基礎(chǔ)設(shè)施，而且地處大都市，可以輕松地從入境旅游中獲益。

從出售事件中可以清楚地看出，有必要審查適當(dāng)?shù)墓芾聿呗浴０儇浌�司提供從奢侈品到日常用品的廣泛商品，但必須根據(jù)需求變化重新審視商品選擇和品牌策略。另外需要考慮的問題是降低成本和收入多元化。

如果有限的富裕階層消費者和海外旅游入境市場是百貨公司生存的唯一途徑，那么許多百貨公司，尤其是地區(qū)性百貨公司的前景就不會光明。大多數(shù)百貨店別無選擇，它們沒有可以參考的經(jīng)營戰(zhàn)略，只能根據(jù)所在城市的特點找到自己的生存之道，而不是模仿專門針對富人和海外游客的百貨店大鱷們的成功經(jīng)驗。

地區(qū)性百貨公司需要加強與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的聯(lián)系。通過舉辦利用當(dāng)?shù)靥禺a(chǎn)和文化的活動和促銷活動，可以加強與該地區(qū)的聯(lián)系并提高忠誠度。這將有助于百貨商店受到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的喜愛和支持。

同時，關(guān)注可持續(xù)性這點也很重要。對于大部分地區(qū)性百貨公司來說，幾乎很少有本都市之外的開店機會，因此更需要采取環(huán)保舉措和增加社會責(zé)任，構(gòu)建可持續(xù)的商業(yè)模式至關(guān)重要。這將確保百貨商店行業(yè)繼續(xù)為子孫后代服務(wù)。

百貨商店行業(yè)確實面臨著困難時期，但要以正確的策略和靈活性應(yīng)對挑戰(zhàn)。管理層如何超越零售企業(yè)的界限，振興與他們有著共同命運的城市中心城區(qū)的地方性店鋪，是百貨店業(yè)界值得思考的下一個問題。