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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

圖片/OK超市官網

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最受日本消費者喜愛的OK超市如何玩轉商品力？

日本OK超市在國內業界成為熱議話題，是因為將它看作折扣店。

其實，OK超市在成長早期，1980年代就學習沃爾瑪，確立了每日低價策略，形成了一套特有的經營體系，其價值定位為低價超市和折扣中心，其經營方針是：優質、低價，從高質量商品中挑選出售有價值的商品，美味的商品，新鮮的商品，健康的商品，方便的商品，其社風是“極謙虛、極誠實、極勤勉”。市場調研驗證顧客選擇的理由是：優質、低價、正直，相當于說一個人的人品好。

這種經營食品超市生態和以耐用消費品、體育娛樂用品、日用品為中心的大型折扣店定義模式有很大不同。本文簡要介紹OK超市的個性歷程、專業采購、良心價格、創新探索、業績數據。

歷程：與眾不同的做法

OK超市的創始人是飯田勸，他擁有公司10.5%的股份。父親飯田紋治郎開創了經營超過120年的日本橋批發酒的岡永商店。飯田勸兄弟五人均是商業奇才，大哥飯田博是岡永商店的會長，傳承家業。他排行老三，1967年從岡永商店分離出來，設立OK超市，作為創業社長，一直干到2014年6月退休。

飯田勸有一句名言：“不做和其它零售商一樣的事情，只做和他們不同的事情”。

1986年4月學習沃爾瑪的經營方法，定位于每日低價（EDLP）。到2001年11月廢除折扣傳單海報，價簽只標注正常銷售價格，和折扣POP滿場飛舞的折扣店形象完全不同。

1989年4月1日，日本開始征收3%的消費稅，OK超市同步對所有食品實行3%的折扣，抵消漲價，并且從同一天起，率先改變贈送塑料袋政策，大號塑料袋收費5日元，后來上漲到6日元。

1996年3月，提出“挑戰年增長率30%”的目標，1999年改為更嚴格的“無借款的情況下實現年增長30%目標。2017年結合實際市場變化，將增長率改為20%。目前仍然堅持這個經營口號。

2003年率先引進新的冷凍技術CAS（Cell Alive System），食物凍結而不破壞細胞組織，即使解凍也能維持原來的口感、顏色、風味。在所有店鋪庫房設置15平米的冷庫，保存CAS冷凍的金槍魚。保鮮降耗，是低價訴求的有力武器。

2006年11月發行會員卡，計算方法是商品本體價格×3/103（相當于優惠3％），不包括酒精飲料（僅限現金支付），不適用于日用品、手機應用程序。后來消費稅不斷提高，會員優惠幅度沒有再度改變。加入會員沒有入場費或年費，只需支付會員卡200日元（含稅）的發行費，由于會員門檻很低，其實是相當于會員店，到2023年底有677萬會員。

2008年，在其它部分超市延長營業時間、應對便利店的背景下，OK超市確定早晨8:30以后開市、晚上21:30前打烊，目前仍然堅持這個做法。

2016年，出身大股東三菱商事的二宮涼太郎出任社長，飯田勸改任會長，不用家族的人繼位，有別于其他日系企業習性，一時間引發媒體熱議。

近年來OK超市開店布局有變化，原來主要分布在東京附近（一都三縣），2023年8月有144個店鋪。2021年OK超市準備開進關西，收購大阪關西食品超市，但是中途受阻，一度訴諸法律，判決落敗。2022年決定獨自奔赴關西的東大阪市開店，預計2024年11月一號旗艦店開業。另外，探索在銀座高端商圈開店、高島屋百貨購物中心開店。

采購：專業的商品核心策略

OK超市每周組織一次商品研發會員，參加人有MD負責人，采購負責人，市場調查人員，把采購經理帶回來的商品按品類分類討論，對于食品類，所有出席者都要品嘗一下，確認其味道、質量、是否使用了限制的添加物等。另外，非食品類商品也要實際使用，確認質量和安全。對于調味料、點心、洗滌劑、文具等非主力品類，也要每樣都試吃、試用，集中討論選擇。

OK超市的商品采購組合有四個基本特點：

一是從制造商手里直接采購，不與加價的中間商混事，在國際化采購體系中，依靠大股東三菱商事的龐大情報系統，控制渠道質量。

二是經營合作的品牌以國際品牌（NB）為主，與其它知名品牌合作，嚴格控制渠道，避免混進食利者“雜魚”。原則上每種商品僅限于一個制造商合作伙伴，減少品類項目而大量采購單品，從而控制采購價格。

三是各個店鋪的布局供貨，認真調查店鋪周邊競品環境，各個店鋪商品結構有很大不同，而且同類商品銷售周期也有不同，錯開銷售熱點，保持差異化服務優勢。

四是公示限制食品添加劑，盡量放棄使用以下添加劑的商品，要求業務合作伙伴停止使用這些食品添加劑。這些食品添加劑包括：山梨酸鉀、山梨酸（防腐劑）、過氧化氫、亞硝酸鈉（漂白劑）、EDTA鈉、BHA（抗氧化劑）、糖精（甜味劑）、亞硝酸鈉（成色劑）、著色劑等。

價格：與同業競品比最低價

OK超市宣稱每天都是低價，沒有折扣日，節假日也基本沒有促銷之類活動。每周一發布商品信息，通知新商品和降價商品等市場信息。

OK超市的商品價格策略有三個良心特點：

一是選品前充分調研、論證，確保價格彈性空間，不是簡單聽從某個采購經理的一面之詞，一旦采購下單錯誤，采購經理要付出代價。

2022年2月，在各類日常消費品開始瘋狂漲價時期，由于無法平抑采購價格，OK超市與花王協商，中止145個品目銷售合作，占總共在售500個品目的近30%。

二是遇到周邊同類超市或者藥妝店競相壓價時，OK超市敢于比對降價，貼上“為了對抗競爭店而降價”的POP標簽，比如A飲料在OK店面不含稅145日元（3/103折扣后的實體價格），當發現在競爭店不含稅139日元銷售時，OK店將3/103折扣后的實體價格變更為不含稅139日元，保持與競品同樣價格水平。

不過，OK超市的這個做法引起了公平競爭的非議。2023年8月，公平交易委員會提出關注，要求提交證明材料，是否利用競爭優勢強迫供應商降低價格，違反濫用優越地位的法規。

為贏得價格彈性空間，嚴格計算店鋪陳列組合，例如，便當容器只控制使用少數幾種規格；日常的清涼飲料只是在常溫下銷售，減少冷藏設備；現加工的生鮮食品盡量不使用食品托盤；銷售納豆也不配備醬油和辣油等小佐料，盡一切可能減少損耗。

三是遇到周邊同類競品店或者藥妝店拉升價格的時候，OK超市則利用手里的良心武器正直卡（honest card）擺放在店面，向顧客說明實情，征得顧客理解。

對于生鮮類的蔬菜、肉類、鮮魚等食品素材類，照樣采用正直卡向顧客說明商品的真實特點，比如西瓜的糖分高或者低，都將測量結果告示出來，給顧客交底，讓顧客自己選擇。這一招殺手锏非常厲害，讓其他同業競品無法趕超，贏得了各個年齡段顧客的首肯。

生鮮類、特別是精肉類的優質低價，成為OK超市的競爭利器。位于其總部大樓的みなとみらい旗艦店是2016年9月開業的，賣場面積約為2721平米，屬于大型店定位，周邊居住著很多高收入客群，店內聚客亮點就在于精肉類賣場，價格公道、單品齊全、可追溯信息詳細，新鮮度超強。

創新：開辟新的事業領域

很長一段時間，OK超市對擴張開店不積極，控制在100個店鋪左右，創始人飯田勸的解釋是，保證做好、做精，優化組織效率。2016年二宮社長上任以來，開店速度加快，而且不限于一般店鋪，敢于向新的商圈市場探索，創新經營。除了前面提到的進軍關西、跨區域發展以外，在東京周邊也在嘗試踏入新的商圈。

2023年10月17日，OK銀座店開業，位置選在“讀賣新聞”所屬的Marronnier Gate銀座2商廈地下一至二層，營業面積674坪，約2140平米。該店所處大廈曾經是巴黎春天百貨銀座店，關閉以后改為現在稱呼。

銀座作為時尚高端商街，近年來開設了優衣庫、GU、大創百元店，加上唐吉訶德折扣店，感覺進入低價快時尚渠道。OK超市宣布進入銀座商街，也受到一些質疑，認為在高檔商務區很難實現低價生鮮超市經營目標，客流結構、購買便利性都有一些困惑。也有人說是OK超市借助在銀座商圈站住腳，提升品牌優質、低價的社會形象，便于向全國開店。

從店鋪布局展開看，除了保持原有店鋪風格以外，還有以下特色：一是店鋪定制化商品組合，一方面有特制鮮食便當、高級和牛烤肉，另一方面準備了年輕客群熱心的新式食品；二是專門制作，特別供應的文化風格商品，比如法棍面包，規格價格都是特定制式，展示國際文化聚客能力；三是面向訪日游客，特別是亞洲游客，準備日用化妝品、藥妝店常見雜品、網紅點心、地方土特產等，開業以來客流蜂擁。

2023年11月14日，OK超市在立川高島屋S.C.店地下一層開設食品超市，營業面積500多坪，約1675平米。作為百貨店與購物中心復合體，立川高島屋品牌口碑響亮，全面改造以后引入OK超市，有意改變原來地下超市的普通生鮮加副食形象，利用OK超市優質低價強化吸客能力。OK超市首次進入百貨購物中心類商業設施，自然也會給品牌形象增加影響力。配合店鋪目標客群生活方式變化，增加了部分生活功能類商品，其中有OK自營的藥店項目。

這兩個店鋪的商品布局，都體現出一店一策的布局特點，并不是簡單地處處用低價掃街。

業績：一直在穩步增長

關注折扣店，一定會關注數據指標，特別是費用率、利潤率的控制能力。

二宮社長對媒體說過：“OK超市的主要動力就是銷售額”。其實他的說法是表面話術，內在功夫、團隊激勵政策并不愿意多講。

OK超市的經營業績一直在增長，而且經營收益質量很穩定。2019年以來，大家都在苦苦掙扎，OK超市卻是活得越來越好，即便爆發通脹，也不影響其低價戰略。

從2022年度的經營數據看，經常總費用率16.42%，銷售成本率77.99%，顧客總人數增長5.9%，高于上年的同比5.4%，不考慮新開店，現有店鋪顧客人數增長2.6%，高于上年的同比1.8%。經常利潤下降2.9%，主要原因是電力等能源費用漲價轉移生成。

▲OK超市近4年來經營指標穩步增長

2022年，OK超市品牌實力在首都圈SM中排名第一，在消費客群35至39歲、50至65歲年齡段口碑中，超越綜合超市排在第一位。二宮社長對此表示，“我們沒有針對某個特定年齡段采取特別營銷措施，也不知道導致這一結果的外部直接因素是什么，我們只是一直致力于“不讓客戶損失”的理念，在優質基礎上控制價格”。

2023年8月1日，日本生產性本部服務產業生產性協議會公布本年度全國顧客滿意度調查，OK超市再次位居同業榜首，從2011年納入調查對象開始，OK超市連續13年獲得該調查項目第一名。

在媒體平臺同樣反響積極。2008年7月，“日經商業雜志”組織售后服務調查，OK超市列為超市業態顧客滿意度第一名；2009年8月，東京電視臺經濟欄目特別企劃消費者最喜歡的超市，OK超市因為“正直經營”排在第一位；2017年6月，TBS廣播發起系列活動“超市總選舉”，從2017年6月到2022年10月，共組織4次，OK超市均被選為榜首，企業官網也把這一榮譽做成獨特形象、貼在首頁。

啟示：OK超市是異質性新生態

其一、2022年開始日本爆發通脹，進入2023年11月，這一波持續近一年的漲價高峰出現消退跡象，全年超過3萬種食品漲價，總務省10月公布的8月份家庭經濟調查顯示，兩名以上工薪族家庭可支配收入同比減少5.4%，連續11個月下降，大眾消費壓力巨大。在這種市場背景下，很多企業開始嘗試經營低價折扣店，并把眼光瞄向OK超市。

其二、OK超市的優質低價模式，不是簡單的折扣店，也不是短時間練就的。日本零售中心總監渥美六雄指出，傳統概念的折扣店是暫時的應對措施，難以與持續增長聯系。類似OK超市的折扣店不是簡單的“折扣”，而是在發展中養成了個性化組織經營理念，加上持續不斷的技術開發、采購專業化、供應鏈變革，深度經營形成的結果。

其三、在同質化飽和市場中追求利潤，不是價格之爭，不是量化之爭。其“題眼”在于能否創造出新的不一樣的“質量”，這是指競爭性“質量”，不同于一般商品“質量”，水平稍微高一點是不行的，必須是出類拔萃、卓越異質，而這種競爭性質量，僅僅做一個折扣店的概念是無法實現的。

OK超市是在飽和的食品超市領域中別開生面的典范，按照習慣說法，可以將其歸類為“折扣店”，從經營內容看，它是獨特的以優質正直為異質性競爭力的新生態。

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