出品/美好商業評論

口述/成都鄰你超市董事長張曉彬

主筆/劍峰

編輯/楊晉

編者的話：

“做一個不越權的老板”，成都鄰你超市的董事長張曉彬通過限制自己的權力，把創造的空間給員工，把領導的責任托付給管理團隊，把企業的價值獻給社會，同時完成了自己人生轉型和企業轉型。在鄰你超市總部辦公室里沒有安排他的私人辦公室，他越來越少出現在日常事務里，更是把過去二十多年他最為關心的干部選育用留問題，徹底放手，采訪中，他不忘敦促管理層繼續檢查體制中是否有崗位還存在責權利沒有到位的現象。

組織變革是熱議的話題，卻是實踐中的難題。筆者三入成都鄰你超市，與曉彬和他的伙伴們多次對談，深入這場體制之變。成都鄰你超市愿意把自己的探索，分享出來，經驗、心得、教訓，和盤托出，供同行者參考。

《美好商業評論》采寫編輯了三篇文章，作為一組專題，第一篇《徹底解決企業誰說了算的問題》，記錄張曉彬董事長的完整思考；第二篇《成都鄰你超市全員民主體制的五條經驗》，提煉出一些轉型心得；第三篇特邀成都鄰你超市總經理陳香執筆撰文《轉型實錄》。

本文是曉彬的思考。

做一個不越權的老板

我只有一個權力！——曉彬說。

01

他是先進的思想和方法

向胖東來學習

第一，從產品角度講。

原來我們進點好的商品就行了。現在（跟胖東來學習后就知道）發現你想選好產品是要非常專業的，不是選個資質就行了。

以前只要資質合格，質量夠的，那我肯定選毛利高的；現在你就得選品質更好更安全更健康的，你得訪廠，把很多工作做到前面去。

第二，你說對員工好。

原來我們傳統地做法，就是把工資給你高一點，但也是有要求的，要你多多努力把事情干好。其實我從來沒有站在員工生命層面。

以前是中國式老父母，你要有出息你要有用，你要努力你要聽話。跟隨東來哥之后，現在不是這樣了，反而是希望你要活出你自己來，會工作還會玩，事業和生活都喜歡它，希望你開心快樂。

第三講用人。

以前是覺得，這個娃兒聽話肯干給他當個店長，現在是要發現他的熱愛和喜歡，用好的思想理念活好自己。

你看出發點不一樣，你建立的體制也不一樣。你現在建立的民主體制。你站在生命層面去關注一個人了。

第四，再看企業的發展。

東來哥的理念是你做企業量力而行，你能做好一個店就做好一個店。你真正熱愛喜歡做兩個店就做兩個店。那以前我們都是盲目擴展，虧了面子問題還不好意思關掉。我從最高31家店關到現在剩16家店，店少了，銷售額基本持平，13個多億沒變，但效率不一樣了。鄰你的員工總數從2800降到1300多，人效坪效完全改變，至少翻了3倍。

4個減少和2個提升

成都鄰你超市在向胖東來學習的過程中，學會了本著利他的思想，讓渡利益給供應商和顧客，成就供應商。成果還體現在以下六個方面。

四個減少

第一：減少供應商費用

一年減少2600萬左右。不是控制供應商，一定是成就供應商，幫助供應商成長。比如我們幫助面包供應商，配方，原料品質等都調整好，把他們調整好了，他的市場也打開了。必須成就供應鏈，供應商不好，商品不會好。

第二：減少外場租金

一年減少400萬。把空間擴大方便顧客購物。

第三：減少管理崗位

管理人數減少了，員工流失率也減少了（原來20%，現在7-8%）。每個人崗位都有價值。

第四：內外損耗減少。

從去年損耗減少1個點，1個點也1000多萬了。

兩個提升

第一：銷售在提升。

整個公司10+%的增長。龍哥店（新都店）有50%增長。

第二：員工工資待遇提升。

上面這些減少和增加在調改過程中同時發生，整個公司在往良性方向發展。

現在做減法，其實圍繞三件事。第一是安全。一定是在安全的情況下運行，全面盡快地建立設備管理，消防管理，食品安全管理體系和管理標準。再一個是商品品質做好，第三個對員工好，輕松快樂活好自己，活出生命的熱愛與喜歡，沒事出去玩。

創業二十幾年，在遇到哥之前，不管怎么探索，還是走偏了。06年前我們怎么開店都盈利，還好一點我們有良知，注重品質。06年后開始搞規范化管理，那個時候開始做合理合法合規。但是那個時候的規范管理是約束人的，都還是為了企業做大做強，還是名利。

真正遇到哥之后，才回歸了，知道做企業的目的是造福社會，活好自己 ，做自己力所能及的事。我現在做的事情，就是保證跟隨哥的這個方向不能偏。

02

企業誰說了算

不是老板說了算

企業的目的是成就人，培養陽光個性的，健全的人格。調改企業不是為了企業銷售好，不是為了企業好，核心點還是圍繞在人上。我們學習胖東來成就人的方法。

民主解決了一個問題：企業最終誰說了算。你不可能老是等老板說了算。企業的第一代老板有些特殊，他創造了這個企業，但第二代和第三代就不是這樣了。

還有一個是企業持續地誰說了算的問題。這個思考的企業是要回到初心，一切是為了成就人。朝向成就人的方向走，其實民主是非常好的形式。誰說了算，大家說了算，集體說了算。

我只有一個權力：（守護）辦這個企業的目的和意義。

這個問題（現在）已經解決了，（我們的回答是）企業的目的是為了成就人，存在的意義是為了造福社會，這里包含了造福股東、造福員工、造福合作伙伴。企業要對這些人都有好處。

所以不是老板說了算。

民主化，回應了我做這個事情的因，我為什么要做這個企業，也是我延續下去的主線。

老板在一個組織中是有角色定位的。一個企業實際上是一個合作，就已經超越了原來個體戶，（個體戶）一個人又管方向又具體做，又采購又財務。既然叫合作，那么這個階段，老板有個定位的問題，老板到底要干什么，老板不能越權！

03

老板管什么事兒

企業的目的和意義

老板的核心是管一個事兒：就做這個企業的目的和意義到底是什么？第一明確下來，第二堅定地往這個方向走。這些定了，高管就沿著這個方向去做，拿方案。執行就再向下交權。我們不能把其他人的價值給替代了。過去傳統老板就把事情干完了，大家都很累，也很痛苦�，F在，我干我的事兒，高管、中層、基層干部，各干各的事兒。這個涉及到分工，涉及到權責利。

民主是一種方式，在整個成就人的過程中，民主是當中的一個動作，不是用民主代替所有工作。我們通過民主形式完成了很多制度規定，包括決策方式，包括我們權利分配。

04

體制要不斷進化

熵增，不進則退

當我們完成了民主制度的設定，接下來有個繼續深化和深入的問題。如果不動它，不做優化，系統就會熵增，整體力量就會減弱。成就人的體制，本身也是要不斷進化，不斷深入的。

如果系統維持現狀本身就熵增，就成了個（表面）形式。民主制度中很多方面需要優化，比如說民主評議，原來我們受制于自己對民主的認知，起初只會評這個人好，還是不好。未來我們的評議要思考“標準是什么？”不是他人好不好，是他的思想理念好不好，是他的方法好不好，是他有沒有給我們自己帶來價值。他的生命狀態怎么樣。深入下去，民主評議也可以更加科學、客觀，更加能促成相互之間的彼此成就。

成就人需要一個大的系統協同，像一個國家，需要制度、法律，還需要道德。我們企業的這個系統要成型，需要再有兩年，要完善，恐怕要5年10年。里面內容特別多。比如薪酬，我們從6000加，到8000加，一步一步深入。比如民主評議，民主選舉，權責利到崗，最終還要體現在崗位標準。

我為現在很多調改的企業捏把汗，調改一家店800萬，10家15家店投下去，就是一個億，你動的是裝修，設備，商品，請問你的持續性在哪里？你的商品是人做的，營運是人做的，所有事情都是人做的，雖然調改了店，但員工狀態取決于組織的體制，如果體制不做變化，那么不可持續。調改完了，你還有一個問題，隨著社會的發展，顧客需要在變化，你要持續進步，你進步的動力從哪里來？所以他不是一個死的結構，他是一個活的結構。比如，你的商品結構每兩周要調一次吧。

超市是一個動態化的經營系統，不是打一場仗就結束了。

05

生命狀態和專業能力

企業好不好來自你的員工

所以，要回到那個核心點，這個企業的每個人都是那個健全的人格，陽光個性的生命，再加上專業，你的企業就好了。邏輯在這個點上，這個企業好不好，來自于每個員工，特別我們零售業，每個員工要去面對顧客，每個員工負責自己區域的東西，是N個1加起來構成的整體的活力。

所以是每個員工的生命狀態，加上他的專業能力。

我把錢花去了組織的改善。我有幾個店，并沒有做裝修，只是把組織和商品調了，也有了30%40%的增長。比如都江堰店，郫都店，軟件先調，商品也去了，效果也很好。當然硬件也很重要，但團隊要（先）成熟起來，我們定了個方向，員工收入拿到6800一個月的店，才準做硬件的調整。那時候再做硬件也快。

其實在中國，看我們員工的現狀，生命狀態是很不好的。人很難靜下心去熱愛和喜歡一件事兒。很難真正圍繞品質去做一件事兒。真的很難。受限于文化、傳統、習慣，自己的生活也不注重品質。

我們有些店長就出現這個問題，舍不得消費，掙了錢也不吃也不穿也不玩，對品質生活沒有體驗，因為自己沒有理解，對顧客的需要也就沒有感覺。在成都這里相當于是個美食之都了，有成都的本地的美食，還有成都周邊郊縣的，有四川的，有全國的、有世界的都融進這個城市。我們的店長得知道成都人的口味嘛。不能蹲在屋里頭想。

所以我們要成就人，培養陽光個性的生命，人格健全，陽光個性的生命，會干會玩，這就很重要。

06

終身學習

環境塑造人

前10年，我們企業在干部任用上犯了錯誤，（那時候）我們招人一定要985211。

當然現在留下來的骨干也是他們，但流失率特別大，成本實際上是蠻高的。那么，現在的鄰你人要有個概念，我們是在生命的終身學習里頭。如果有一個好的環境，可能今天起點低一點，但在相互扶持，陪伴的終身學習里頭，成長的速度會特別快，

我們現在有三個總經理，最大的變化是都輕松了，很多事情有方法去解決了。能夠看得清楚，人更加開放了，三個人之間可以做到非常好的交流。三個人都是站在公司的角度，他們不是簡單的分工分管概念，不是我管這個，你管那個，而是都站在整體企業經營的角度。比如我提議他們去拜訪一家企業，是三個人都去，而不是分管采購的去。（是三個總經理）一起打開超市行業，跳出去去看世界優秀的企業，看別人的文化和體制，包括技術。三個人是一體的，一個層面的，至于工作，就授權下去。

現在還只是一個起步，但一個起步已經有很多效果了。原來每一個干部我都要看，現在選舉制，全民主，我都不看了，管理崗200多個，業務崗幾十個，我都不知道了，加總200多個民主選舉，（去年一年）我全部都不參與了。效果也非常好。

我都脫身出來了。參與競聘的員工，都有了很好的安排，如果民主選舉選不上，就選輪值。原來沒有人的職位就空著，現在沒這個問題，輪值就好了。原來是上級兼這個空缺，現在輪值就可以了。有家店生鮮這個板塊，他們要選一個處長，采購那邊差不多輪值一圈了，一個人干三個月，干完蔬菜干水果，還有肉、水產、魚、熟食，5個人差不多輪一圈了。每個人都去學習怎么用好的思想理念和方法去成就、服務員工，去服務下級。處長是服務角色，所謂管理崗是服務角色。

我學習胖東來學會了兩點，第一人活著的目的意義是什么，順著這個延伸，第二我做的企業的目的意義是什么。認識哥，為我帶來生命的覺醒。這兩個問題解決好了，接下來就是圍繞這兩個理念，借鑒胖東來的做法。而不是簡單地抄。

核心是要學習胖東來文化，然后結合企業的現狀，分階段、有步驟的去實踐。整個過程不是一蹴而就的，你要探討什么樣的理念和方法是成就人的，什么樣的體制是成就人的，做商品的方法是什么，流程標準是什么，要慢慢逐步深入思考和研究，形成科學的方法和標準，組織里每個人都要這樣，培養在自己崗位的專業能力。

07

鄰你超市是社會的

我是支持者和服務者

鄰你25年，我現在再看這家公司，我認為這個公司是社會的。我實際上是個投資人。的確是我把這家公司接生了出來，把它養起來了，但它不是我的，企業應該是社會的。我是一個支持者，服務者。我服務好三位總經理，他們去服務好中層，一層一層服務到員工，員工服務到顧客，服務到供應商，我們建立這樣的一個梯隊的畫面。

可以用兩幅圖來對比這樣的畫面，一個畫面是，有一個企業老板，所有人都朝著他，屁股對著下級。另一幅圖是老板看著伙伴，伙伴們屁股對著老板，面向員工、面向顧客、面向合作伙伴。正確的方向是，沒有人是圍著老板轉的，不是滿足老板的榮耀，不是為老板服務，而是為顧客服務。