出品/三車財觀

“時勢造英雄，只有時代的企業，沒有企業的時代。”對于這句話，我始終深信不疑。

這句話放在任何企業身上都是如此，即便是伊利這樣的奶業巨頭。在人口紅利時代，伊利享受了數十年的利潤增長；當人口紅利消失，新生嬰兒越來越少，伊利也開始利潤下滑。

2024年，伊利營業總收入1157.8億元，同比下滑8.24%；凈利潤84.53億元，同比下滑18.94%。到了2025年第一季度，凈利潤48.74億元，同比再次下滑17.74%。

潘剛也無法阻擋伊利下滑的趨勢

作為伊利的掌舵人，潘剛帶領著伊利持續了近20年的增長。伊利能夠有今天的成就，潘剛可謂功不可沒。同樣，只有時代的潘剛，沒有潘剛的時代。

在人口紅利消失的時代，即便是潘剛也無法阻擋伊利的業績下滑。當然，伊利的業績下滑并不能簡單的全部歸因于人口紅利，它也是有著多方面的因素所決定。

其一，國內原奶供應量增速超過需求，導致原奶價格持續下跌，乳制品零售價格下行，企業被迫通過降價促銷去庫存。與此同時，消費者信心不足，使得乳品消費規模縮減，行業整體需求疲軟。

其二，原奶價格下跌，導致存貨減值損失增加，同時伊利收購的澳優乳業業績未達預期，計提大額商譽減值，直接拖累凈利潤。

其三，液態奶餐飲渠道收入下滑，這就導致渠道壓力加大。與此同時，伊利的海外營收一直占比比較低，這也導致了伊利的增長空間受到限制。

最后，蒙牛通過價格戰和產品創新爭奪市場份額，新興品牌在細分賽道分流市場，擠壓伊利的優勢品類，伊利不得不面對內卷化競爭。為應對市場競爭和去庫存壓力，銷售費用自然也就增加。事實上，這種內卷化競爭對于整個奶業的健康發展也是相當不利的。

極度內卷的牛奶行業

當前牛奶行業的競爭已經完全可以用極度內卷來形容。

一來，牛奶產品的同質化可謂是相當嚴重，牛奶產品在營養成分、功能等方面差異小，企業難以通過產品創新實現差異化競爭。即便是伊利這樣的奶業巨頭，要通過技術創新打造差異化產品也是相當不容易。

二來，牛奶產品的價格戰打得相當激烈。不少企業頻繁采取降價、買贈等促銷手段，導致利潤空間壓縮，行業整體盈利能力下降，也就導致伊利的整體利潤下滑。

三來，企業的營銷手段普遍單一，過度依賴廣告、明星代言等傳統營銷方式，缺乏創新，營銷效果邊際遞減。目前包括伊利在內的牛奶企業在新媒體時代仍然還是以這種傳統的營銷時代為主，必然導致他們難以接觸更多的年輕新用戶群體。

四來，細分市場也相當內卷，企業在低溫鮮奶、兒童牛奶等細分市場過度競爭，導致市場飽和，增長乏力。如今，想要在國內的牛奶市場，找到一個市場相對比較空白的區域已經很難很難了。

五來，渠道的競爭激烈，導致企業的運營成本上升。不少牛奶企業為爭奪市場份額，加大渠道投入，導致渠道成本上升，利潤被攤薄。

六來，牛奶企業的技術進步整體緩慢，因此也就導致企業在加工技術、產品研發等方面創新不足，難以形成核心競爭力。

由此看來，在人口紅利消失、市場內卷化競爭的大趨勢，伊利要想重新找回增長趨勢，就必須避開內卷化競爭，尋找到牛奶的增量空間。

走出泥潭，唯有向增量市場求破局

其實，當前中國居民人均奶類消費量較低，僅達到全球平均水平的37%，跟全球平均水平還存在較大的差距，這個提升空間是巨大的。這第一個市場空間就是要提升國民的人均攝奶消費量。

第二個增量市場空間其實是在海外市場，尤其是印度、非洲等人口數量較多，但是奶制品消耗仍然還比較低的市場。

那么，伊利該如何破局？

首先，我認為伊利應該要針對不同年齡段和特殊人群開發定制化產品，如兒童、老年人專屬牛奶，滿足個性化需求，事實上伊利也在這么做了。同時伊利還應該拓展早餐、健身、休閑等場景的應用，推動牛奶消費的多元化，還可以針對國民進行牛奶的健康教育普及。

其次，伊利應該多開發高端化、特色化產品，如有機、低脂、高鈣等，滿足消費者對品質和健康的追求。同時利用先進技術提升產品營養價值和口感，如定向提取保護技術，提高乳鐵蛋白保留率。

這第三，就是要借助線上渠道，加強電商平臺合作，利用大數據精準營銷，提升線上銷售份額。與此同時，也要加大下沉市場的開拓，把更多資源投放到市場增長潛力更大的三四線城市以及農村市場，通過渠道下沉擴大消費群體。

最后，當然離不開國際市場的拓展。選擇國際市場，也要有的放矢，在歐美等發達國家，奶制品的消耗不僅比較飽和，同時競爭也更激烈。伊利進軍海外市場，要盡量避開與國家奶巨頭的正面競爭，同時選擇市場空白相對比較大的國家和地區。

總體來看，雖然人口紅利消失，但是國人的牛奶人均消費還是存在較大的提升空間；雖然國內人口紅利消失，但是非洲、印度等國家的人口紅利依然還在，這對于伊利而言都是機會。如果能把握好這些機會，伊利完全有可能重回增長趨勢。