2012聯(lián)商網(wǎng)年終策劃：2012零售業(yè)十大創(chuàng)新人物

　　由于國家宏觀促內(nèi)需，消費者需求日益增長，零售流通業(yè)在2012年的中國經(jīng)濟(jì)中位置顯著。同時，零售業(yè)內(nèi)競爭加劇，連鎖規(guī)范、單店效益、企業(yè)人才等方面壓力巨大，組織制度、文化建設(shè)效率遠(yuǎn)低于企業(yè)擴(kuò)張，又逢電商行業(yè)沖擊，社會消費模式也有變化。

　　2012年的行業(yè)進(jìn)步與問題多集中在顧客體驗、員工與顧客、企業(yè)與社會、企業(yè)與員工等方面。零售業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，但正如萬達(dá)集團(tuán)董事長所說“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生命是最強(qiáng)的，否則商業(yè)不會存在2000多年，在此基礎(chǔ)上盡可能去創(chuàng)新”，足見創(chuàng)新才是硬道理，有效創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與商業(yè)文明。

　　編者認(rèn)真梳理聯(lián)商網(wǎng)2012年相關(guān)報道與評論，以創(chuàng)新事件影響、啟發(fā)、推動行業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，精選“十大人物”。事件包括商業(yè)模式轉(zhuǎn)變、企業(yè)家終極思考、企業(yè)營銷、技術(shù)革新等不同方面，匯聚、弘揚零售創(chuàng)新力量!

　　以下為張近東、王健林、費國強(qiáng)、于東來、王填、王衛(wèi)、李維龍、程軍、肖英等“2012年零售業(yè)十大創(chuàng)新人物”報道。

　　一、張近東

　　
　　圖為：蘇寧電器董事長張近東

　　職位：現(xiàn)任蘇寧電器董事長

　　創(chuàng)新語錄：與過去二十年蘇寧的兩次創(chuàng)業(yè)不同，新十年不是新的創(chuàng)業(yè)，蘇寧必須要在成就世界級大企業(yè)的進(jìn)程中，預(yù)先規(guī)劃出一條成功的發(fā)展路徑。

　　獲獎理由：2012年的夏天，“京蘇大戰(zhàn)”讓蘇寧電器線上線下虛實互動的營銷模式為公眾熟知，蘇寧電商先鋒為中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級展現(xiàn)了廣闊空間。線上以蘇寧易購為載體，有海量的商品可供選擇，而線下則以蘇寧電器、樂購仕為雙品牌戰(zhàn)略，同時著力打造Expo和地區(qū)旗艦店，并向體驗式消費轉(zhuǎn)型。

　　作為掌舵人，張近東正在領(lǐng)導(dǎo)蘇寧電器進(jìn)行第二次創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，將在新十年里(2010~2020年)打造智慧型、萬億級的世界企業(yè)，而“超電器化”則是其中的重要一環(huán)。從千億到萬億，蘇寧電器面臨的挑戰(zhàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是數(shù)量級的跨越，更重要的是商業(yè)模式的創(chuàng)新和管理體系的重塑。

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　　二、王健林

　　
　　圖為：大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長王健林

　　職位：現(xiàn)任大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長

　　創(chuàng)新語錄：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生命是最強(qiáng)的，否則商業(yè)不會存在2000多年，我一定要堅守傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在此基礎(chǔ)上盡可能去創(chuàng)新，也包括向馬云學(xué)習(xí)。

　　獲獎理由：一個行業(yè)交鋒另一個行業(yè)，一個時代溝通另一個時代。王健林愿設(shè)未來十年的億元賭局，與阿里巴巴馬云針鋒相對，這本來就是一件值得行業(yè)深思的事，兩位頂級商業(yè)大佬在說小事，在開玩笑，又無比嚴(yán)肅，這是企業(yè)家思維和戰(zhàn)略格局的創(chuàng)新。王健林沒閑著，萬達(dá)廣場遍地開花，收購美國院線集團(tuán)，萬千百貨更名，挖角阿里技術(shù)高手成立獨特運作模式的電商公司，這些都是具體的組合式創(chuàng)新部署。

　　2008年，萬達(dá)逆市抄底土地市場。5年過去，一個最大的變化是，萬達(dá)變得越來越強(qiáng)勢，每年都要拒絕很多地方的開發(fā)邀請，同時每年要開業(yè)18個以上的萬達(dá)廣場。

　　2012年7月，萬達(dá)集團(tuán)旗下的萬千百貨更名為萬達(dá)百貨。計劃未來5年，萬千百貨將繼續(xù)以每年超過15家以上的開店速度布局全國，到2015年，連鎖店數(shù)量將達(dá)110家。

　　萬達(dá)成立自己的酒店投資建設(shè)公司，酒店成為萬達(dá)集團(tuán)四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。萬達(dá)計劃到2015年開出80家酒店(包括此前與國際酒店集團(tuán)合作的32家)，其中近50家為萬達(dá)自有品牌管理。

　　2011年，萬達(dá)院線86家影院票房收入17.85億元，2012年9月，完成了對美國第二大院線集團(tuán)AMC娛樂控股公司價值26億美元的收購，從而成為世界最大電影院線運營商。

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　　三、費國強(qiáng)

　　
　　圖為：深圳市順電連鎖股份有限公司董事長費國強(qiáng)

　　職位：現(xiàn)任深圳市順電連鎖股份有限公司董事長

　　創(chuàng)新語錄：在紅海市場，生存下來并且有可能打敗對手的辦法只有一個：制造出一種完全不同的顛覆性商業(yè)模式，搶占高端，讓它成為大眾新生活的風(fēng)向標(biāo)甚至流行文化的象征。

　　獲獎理由：順電有六七分像“百思買”，但它的市場份額卻比巨頭在華要成功，因為老板的專注、創(chuàng)新。順電堅持高端，作為一家外地區(qū)域連鎖電器企業(yè)，能在國美“大本營”的北京開出8家店，這就是創(chuàng)新力量證明，也是行業(yè)小傳奇，得益于低調(diào)而有強(qiáng)烈創(chuàng)新精神、注重細(xì)節(jié)的創(chuàng)始人費國強(qiáng)。他不要廠家促銷員，自有員工高薪低提成，貨架統(tǒng)一風(fēng)格，不做廣告彩旗，更重要的是他認(rèn)定并實施“一切商業(yè)模型的基礎(chǔ)是研究顧客思維方式，需要還原消費者的購買決策過程”。

　　在蘇寧、國美等家電連鎖巨頭以巨額虧損為代價大規(guī)模發(fā)力線上業(yè)務(wù)、關(guān)閉線下門店之際，深圳家電連鎖品牌順電卻緊鑼密鼓地在一線城市布局傳統(tǒng)門店。

　　2008年前一直深耕深圳、東莞、廣州等地，2008年開始在北京、蘇州、天津、南京、上海等城市陸續(xù)開店。2008年和2009年，每年只開通2-3家分店， 2010-2012年，分別以每年5家、9家、7家的開店速度擴(kuò)張。

　　深圳順電是一家特立獨行的公司，面對異乎強(qiáng)大的對手，進(jìn)行了顛覆性創(chuàng)新。在價格超級敏感的中國消費者面前，順電依然堅持以“顧客為中心”的體驗式零售模式進(jìn)行競爭，徹底改變了國美、蘇寧傳統(tǒng)的家電連鎖的售賣方式。“企業(yè)必須在差異化和低成本兩種基本戰(zhàn)略中選擇一個，否則就會形成‘戰(zhàn)略騎墻’”。顯然，順電選擇了前者，因為只有這樣，才會在最殘酷的戰(zhàn)爭中獨樹一幟。

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　　四、于東來

　　
　　圖為：河南胖東來商貿(mào)集團(tuán)董事長于東來

　　職位：現(xiàn)任河南胖東來商貿(mào)集團(tuán)董事長

　　創(chuàng)業(yè)語錄：愛商品，愛企業(yè)，愛員工，愛顧客，愛一切可愛的東西。

　　獲獎理由：基層零售人的休息權(quán)常被忽略，而于東來舍得、體貼，這需要特定的勇氣和智慧。東來作為企業(yè)家，其敢愛敢恨的真性情，本身也是行業(yè)風(fēng)景線。企業(yè)員工關(guān)懷本就是寶貴創(chuàng)新和還原。

　　胖東來的掌門人于東來，是一位擁有著大愛、并且依靠自身大愛去感染自己的企業(yè)、員工、顧客甚至是競爭對手的從草根成長起來的企業(yè)家。2012年，胖東來成為全國第一家在公司各門店執(zhí)行每周二閉店休息制度的企業(yè)，至今未有敢效仿者。

　　胖東來執(zhí)行的周二閉店休息，在許多企業(yè)看來，這是將市場拱手讓給競爭對手，而且員工休息的問題完全可以通過輪休的方式解決，一般不會考慮閉店休息。但在胖東來，這些都不是于東來最在乎的，企業(yè)的健康發(fā)展，員工的快樂工作、生活，才是東來事業(yè)奮斗的理想。

　　雖然胖東來只是一家普普通通的區(qū)域型零售企業(yè)，但一定程度上其正釋放著促進(jìn)中國民族零售企業(yè)進(jìn)步的正能量。

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　　五、王填

　　
　　圖為：步步高商業(yè)連鎖股份有限公司的董事長王填

　　職位：現(xiàn)任步步高商業(yè)連鎖股份有限公司的董事長

　　創(chuàng)新語錄：建議國家在實施積極財政和穩(wěn)健貨幣政策的同時，實施積極消費政策，用2年國企利潤向全民分紅，發(fā)放4萬億消費券。

　　獲獎理由：要國家分國企利潤給民眾，這樣的戰(zhàn)略膽識和大消費觀十分罕見。2012年3月4日，王填作為全國人大代表發(fā)表議案，提出實行“新四萬億”計劃。在中國零售業(yè)，王填可能是把現(xiàn)實主義和理想主義結(jié)合得最好的企業(yè)家，出身草根，富豪王填仍外表樸素，但其事業(yè)與經(jīng)管已極具思想。

　　步步高是中國區(qū)域零售商優(yōu)秀代表，重金引進(jìn)外籍高管，經(jīng)過幾年調(diào)整，已顯示真正成效，2012年銷售和利潤依舊保持大幅增長;同時大力涉足商業(yè)地產(chǎn)、便利店等多元業(yè)態(tài)發(fā)展，重點開發(fā)三四線城市綜合體。

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　　六、王衛(wèi)

　　
　　圖為：安徽樂城股份投資有限公司王衛(wèi)

　　職位：現(xiàn)任安徽樂城股份投資有限公司總經(jīng)理，前徽商集團(tuán)旗下紅府超市總經(jīng)理

　　創(chuàng)新語錄：嬴則舉杯同慶，敗就擊掌再來。

　　獲獎理由：第一層，“未來超市”作為高成本應(yīng)用智能科技工具的創(chuàng)新嘗試，為業(yè)界升級作出有效摸索。第二層，王衛(wèi)作為零售經(jīng)理人的“折騰”，原在安徽領(lǐng)先的紅府超市總經(jīng)理任上駕輕就熟，因為個人抱負(fù)和創(chuàng)新沖動，偏偏要去開規(guī)模偏小、風(fēng)險巨大的樂城超市。第三層，他的創(chuàng)新語錄寫在心里，貼到墻上，彰顯創(chuàng)業(yè)豪情。這幾樣，都不容易，是變化、創(chuàng)新的力量。

　　2012年初，王衛(wèi)辭職創(chuàng)辦了樂城超市。樂城超市是我國第一家采取電子標(biāo)簽的超市;引進(jìn)了我國第一步德產(chǎn)顧客和購物車分離式電梯的超市;率先采用了自助打包機(jī)、自助收銀機(jī)、以及自助易拉罐回收機(jī)等現(xiàn)代化設(shè)備。借鑒了之前紅府超市主題式精品超市的理念，王衛(wèi)將樂城超市打造為中國第一家“未來超市”，5000平方米的超市投入高達(dá)3000萬元。

　　王衛(wèi)表示，樂城超市將在3年內(nèi)開設(shè)400家門店，遍布合肥各地，這些網(wǎng)點資源，將成為他未來進(jìn)行各類經(jīng)營和運作的“橋頭堡”。

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　　七、李維龍

　　
　　圖為：遼寧興隆大家庭商業(yè)集團(tuán)董事長李維龍

　　職位：現(xiàn)任遼寧興隆大家庭商業(yè)集團(tuán)董事長

　　創(chuàng)新語錄：沒有一般意義上的零售業(yè)業(yè)態(tài)細(xì)分問題。所有旗下的超市、百貨、購物中心門店都是商場，能建多大就把它建多大。

　　獲獎理由：鞍山在建的14萬平方米的商場，地下三層、地上九層。李文龍是梟雄，也被稱“東北零售三寶”之一，不按常規(guī)出牌，功夫明星營銷是商場特色，大家族文化濃厚。但他畢竟把公司年銷售做到了百億多元規(guī)模，這就是本事，思想、理念創(chuàng)新帶動營銷與文化創(chuàng)新。

　　快樂工作，每個人都要有特長愛好，并在賣場展示，興隆把銷售崗位上的服務(wù)技能形象的稱為“功夫”，打造“功夫明星”服務(wù)品牌;包括菠蘿哥、切肉高手、快速找貨、打價簽、美甲、“蒙眼識茶”、快速點鈔、快速組裝童車、開鎖王、花樣編繩等功夫明星。興隆大家庭現(xiàn)有技能功夫項目360個，技能教練340人，技能團(tuán)隊305個，功夫明星6000多人。 “功夫明星”，給賣場帶來了人流，帶來了活力，帶動了銷售。

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　　八、程軍

　　
　　圖為：武漢中百集團(tuán)股份有限公司董事、副總經(jīng)理，武漢中百百貨董事長

　　職位：現(xiàn)任武漢中百集團(tuán)股份有限公司董事、副總經(jīng)理，武漢中百百貨董事長

　　創(chuàng)新語錄：經(jīng)營的最高境界是經(jīng)營文化。

　　獲獎理由：程軍要把百貨的購物廣場變成文化廣場，變成造星工廠。除了廚師秀，甚至還有顧客秀——“秀”是潮人的生活態(tài)度，穿得潮，就是要給別人看，中心百貨便提供場合供潮人們秀。程軍不是老板，也不是國企“一把手”董事長，卻人稱武漢“超市王”，如今去做百貨，十分了得。

　　中心百貨為應(yīng)對地鐵時代的到來，程軍兩年前就開始運籌帷幄，果斷改變老武漢中心百貨的經(jīng)營模式。2011年，原有的240多個品牌基本被更換掉，引進(jìn)110多個潮流品牌，將主打客群定位為年輕人及時尚潮人。傳播“潮文化”，打造“潮生活”，帶動“潮經(jīng)濟(jì)”。

　　中心百貨8樓現(xiàn)在是一家餐廳，名字很長很文藝，叫作“江山民謠秀”。“江山民謠秀”凝聚了程軍許多心血，當(dāng)初準(zhǔn)備把8樓做餐廳時，很多傳統(tǒng)餐飲企業(yè)都想進(jìn)駐，但程軍都拒絕了，他堅持“要原創(chuàng)的東西”。吃飯時，可透過幾乎落地的玻璃窗，觀賞“廚師秀”，看廚師展示烹飪技術(shù)，或是“服務(wù)秀”。

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　　九、肖英

　　
　　圖為：北京華冠商業(yè)經(jīng)營股份有限公司總經(jīng)理肖英

　　職位：現(xiàn)任北京華冠商業(yè)經(jīng)營股份有限公司總經(jīng)理

　　創(chuàng)新語錄：我們是做超市出身的，薄利多銷是超市的不二法則。做百貨其實也一樣，都是怎樣為消費者帶來實惠。

　　獲獎理由：自2001年涉足百貨業(yè)后，華冠將其在超市業(yè)態(tài)上一直秉承的“薄利多銷”的理念移植到了旗下的百貨店，盡管在外界看來這種理念似乎有些過時，且與傳統(tǒng)百貨業(yè)高毛利的經(jīng)營方式格格不入，但12年來，華冠對消費者的這種承諾卻從未動搖。

　　2012年，華冠的銷售額為22億元，同比增長20%，利潤增長13%左右。

　　經(jīng)濟(jì)整體下行、消費疲軟、電商沖擊，凡此種種，都使得2012年的中國百貨業(yè)普遍不太景氣。然而，華冠購物中心，一個北京郊區(qū)的百貨新秀，居然在這種大的背景下取得了不俗的業(yè)績，尤其是其增速居然成了北京百貨業(yè)的排頭兵。

　　不僅如此，華冠在經(jīng)歷了2012年年末良鄉(xiāng)店“40小時不打烊”創(chuàng)下三天近1.3億銷售額之后，一向穩(wěn)健的華冠逆勢擴(kuò)張，在北京城南落下了其第四家購物中心，在公益橋商圈與北京華聯(lián)BHG、銀泰百貨貼身肉搏。該店是華冠的第4家百貨店，也是華冠首次走出房山郊區(qū)，進(jìn)入北京主城區(qū)。

　　隨著2012年百貨業(yè)銷售、利潤等多項指標(biāo)的下滑，社區(qū)型百貨成為很多企業(yè)的關(guān)注的重點。華冠從郊區(qū)“反攻”城區(qū)核心商圈的逆襲看似是企業(yè)發(fā)展的擴(kuò)張，其實也反映了是社區(qū)型百貨的強(qiáng)大生命力，華冠的逆襲似乎讓業(yè)界看到了百貨業(yè)的發(fā)展新亮點。

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　　十、“你”

　　
　　千千萬萬熱愛工作的零售人

　　獲獎理由：沒錯，就是你，零售就是細(xì)節(jié)，關(guān)注每一個細(xì)節(jié)，做好每一個崗位，服務(wù)好每一位顧客，零售創(chuàng)新無處不在。2012年是世界經(jīng)濟(jì)和中國零售的新紀(jì)元，零售人有理由為自己喝彩、加冕!
　�。�(lián)商網(wǎng) 章莉/文）