盒馬仍然沒有停止“折騰”。

作為新零售企業(yè)的樣本，過往6年時間，盒馬幾乎每年都要推出2個甚至更多的新業(yè)態(tài)，這一次是盒馬鄰里。

7月7日，盒馬事業(yè)群總裁侯毅發(fā)布全員內(nèi)部信，宣布成立NB（Neighbor Business 即鄰里商業(yè)）事業(yè)部，將以盒馬鄰里服務(wù)站為核心產(chǎn)品，從城市外圈和郊區(qū)做起，滿足消費(fèi)者日常生活和一日三餐的需求。首批服務(wù)站已進(jìn)入上海、北京、廣州、武漢、西安等10個城市。

至此，盒馬已推出超過10個社區(qū)零售業(yè)態(tài)，分別是盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬小站、盒小馬、盒馬X會員店、盒馬里、盒馬菜市、pick'n go、盒馬F2、盒馬集市、盒馬鄰里等，幾乎覆蓋了社區(qū)商業(yè)全部業(yè)態(tài)。

除盒馬鮮生外，過往6年的其他業(yè)態(tài)嘗試對盒馬都難言成功，由此，外界對盒馬業(yè)務(wù)模式可持續(xù)性的疑問至今沒有消散。

去年年初，侯毅曾把希望寄托于盒馬 MINI ，設(shè)想其能滿足盒馬大店無法覆蓋區(qū)域的用戶需求，并提出“一年要開 100 家店的目標(biāo)”，一年之后，這一接力棒交給了盒馬鄰里。

侯毅的解釋是“因為不開放加盟，執(zhí)行難度大、投資大，盒馬 MINI 在擴(kuò)張中遇到了很大的問題”——截至2020 年底盒馬 MINI 僅開出 14 家店——“今天看來，（盒馬）鄰里的模式更輕更快，它將是盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略。”

36氪了解到，盒馬鄰里將與盒馬鮮生共享供應(yīng)鏈，盒馬云超2萬的SKU都將接入盒馬鄰里，基于隔日達(dá)的履約模式，如此規(guī)模的品類寬度將相當(dāng)考驗盒馬鄰里的履約能力。目前盒馬鄰里沒有獨(dú)立app和小程序，入口仍然鑲嵌在盒馬app內(nèi)，流量更多基于LBS搜索，除自提交付和獲客拉新功能外，門店內(nèi)不會有任何商品。

盒馬app內(nèi)的盒馬鄰里入口

“迅速試錯、迅速迭代”是侯毅給盒馬定下的基調(diào)，但眼下留給盒馬容錯的時間似乎并不多。

在內(nèi)，與盒馬類似的業(yè)務(wù)包括MMC、天貓超市、淘寶買菜等，它們不可避免的存在資金、資源和人力上的較量；在外，社區(qū)團(tuán)購卷土重來，巨頭入場，社區(qū)零售本應(yīng)是盒馬的強(qiáng)勢領(lǐng)域，卻因要和集團(tuán)整體策略和方向一致，發(fā)展較為滯后，直到今年3月，阿里巴巴才宣布成立MMC事業(yè)群，大舉進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購賽道。

7月19日，宣布成立NB事業(yè)部的2天后，盒馬事業(yè)群總裁侯毅在位于上海King88寫字樓內(nèi)的盒馬總部接受了包括36氪在內(nèi)的多家媒體的采訪，聊了聊盒馬鄰里的業(yè)態(tài)模式，以及對內(nèi)外競爭的看法。

以下為對話全文，經(jīng)編輯：

談和MMC競爭：仗是自己打出來的

問：在這個時間點(diǎn)推出盒馬鄰里，是看到了哪些趨勢？

侯毅：自去年9月至今年春節(jié)期間，我管理了一段時間MMC的業(yè)務(wù)，最近移交后，其實我有在反思。社區(qū)團(tuán)購這個模式到底有沒有價值？它會對未來整個中國市場帶來哪些變化？我們能不能再一次站在消費(fèi)者的角度進(jìn)行頂層設(shè)計，構(gòu)建出一套比電商、比線下零售更有優(yōu)勢的零售模式。

逍遙子也給了我充分的時間去反思和沉淀，社區(qū)電商按道理來說其實是盒馬擅長的，但是當(dāng)時做盒馬集市的時候我沒有想明白這件事情，自從3月份移交之后，我就回來組建了NB事業(yè)群，并且和團(tuán)隊孵化了盒馬鄰里。

問：之前在MMC創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，您的收獲是什么？

侯毅：收獲是讓我跳進(jìn)大海游了泳，讓我嗆了口水，我就知道哪個地方是水深，哪一個水淺，哪個地方可能需要我努力。你沒下過海不知道，所以我建議去大海深游一次，感受這個模式本身優(yōu)缺點(diǎn)，所以從這個角度來講，前半年他們給我機(jī)會歷練，半年以后我們才有了這么高程度的思考。

問：可以理解為盒馬鄰里是取盒馬MINI、盒馬集市之長嗎？

侯毅：不是。盒馬小站核心事情是倉，盒馬MINI是小店。鄰里是是盒馬云超跟盒馬小站的集合，我們的商品數(shù)是幾萬，用盒馬云超的商品體系支撐我們的下沉體系。盒馬云超每天有幾十萬單的規(guī)模。之前不提是因為前面還有京東超市和天貓超市這樣幾千億規(guī)模的業(yè)務(wù)。

問：從目前來看，盒馬鄰里的模式和呆蘿卜很像，呆蘿卜遭遇了很大的挑戰(zhàn)，同樣的模式下，盒馬為什么覺得自己可以做好？

侯毅：呆蘿卜蠻可惜的，我曾經(jīng)去合肥三次學(xué)習(xí)他們的模式，包括他們的投資方高瓴資本，我也跟他們交流過。我覺得呆蘿卜遭遇挑戰(zhàn)主要是出了兩個問題。一是，呆蘿卜”起了大早趕了晚集“，時間點(diǎn)沒有踩準(zhǔn)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)業(yè)的時間點(diǎn)很重要；二是，創(chuàng)業(yè)公司的供應(yīng)鏈采購體系、商品研發(fā)體系、基地、物流體系很難在短時間內(nèi)成熟，但盒馬鄰里背后有盒馬云超和盒馬自營的物流做支撐。不過，呆蘿卜在調(diào)整后還能生存下來，很不容易，尤其是資本不再投入的情況下，靠商業(yè)本身、靠服務(wù)消費(fèi)者。

問：盒馬鄰里目前的開店情況，接下來的開店計劃？對盒馬而言，它的戰(zhàn)略定位如何？

侯毅：2021年4月28日鄰里開出第一家店，5月28日分別在上海、北京開店，到今天，全國大概有400家店，我們之后會迅速推進(jìn)，盒馬NB我們會覆蓋地級市等，快速下沉，這個需要我們驗證。我可以說，盒馬鄰里將是未來十年，盒馬最重要的業(yè)務(wù)。

問：你去年提到過盒馬MINI將是最重要的業(yè)務(wù)，這么看，現(xiàn)在鄰里出來之后有一些排兵布陣的變化？

侯毅：我想了很多年，盒馬做了一二線城市，但沒有找到下沉市場的機(jī)會。盒馬MINI現(xiàn)在上海二十幾家店，相當(dāng)好，但是擴(kuò)張很慢，因為不開放加盟，執(zhí)行難度大、投資大，加盟老板承受不起。而盒馬NB項目投資很輕，可以充分利用盒馬的物流供應(yīng)鏈商品優(yōu)勢。我們在此前不斷創(chuàng)新迭代基礎(chǔ)上，有了一次大發(fā)展的機(jī)會。

問：但你之前提到盒馬mini是最好的模式？

侯毅：去年我認(rèn)識還不夠，企業(yè)家也是在成長的。盒馬鄰里的營業(yè)額比盒馬小站的營業(yè)額是高幾倍的，就證明鄰里是更好的。為什么放在4月份，我認(rèn)為今天更容易快速增長，更容易下沉，而且未來很容易加盟，投資很低，經(jīng)營空間也大，這樣有利于快速加盟。這個角度來講，我們今天在不斷迭代，最優(yōu)解決的方法，盒馬鄰里看見了。

問：盒馬目前已經(jīng)推出了差不多10個業(yè)態(tài)，更新周期很快，這是盒馬自己的要求還是行業(yè)普遍存在的問題？

侯毅：盒馬鮮生是結(jié)構(gòu)性的改變，是我們的原創(chuàng)。今天NB也是我們對傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的新補(bǔ)充。NB解決什么問題？解決商品豐富性問題。百團(tuán)大戰(zhàn)是沒有生鮮品的，全世界沒有一個模式是靠低價團(tuán)購生成的，哪怕低價costo、低價阿迪，他們都是確切的場景構(gòu)成了，解決老百姓的生活。

問：盒馬鄰里解決的根本問題是什么？

侯毅：盒馬鄰里解決電商還沒有解決的問題。電商沒有解決的兩大問題：一、今天電商沒有解決快消品到家問題，雖然京東、天貓都有，但是今天物流成本是高的。二、生鮮到家問題，電商沒有解決，現(xiàn)在盒馬鮮生、叮咚買菜看起來解決了，但是送貨上門模式成本太高。三、解決人與人的信任關(guān)系。電商是靠公司品牌建立起來，但是今天人與人接觸嗎？

問：這也意味著你們的競爭對手非常多？

侯毅：我們今天面向的競爭對手，一方面是線上，跟京東、天貓超市，能不能比他們做好更好的服務(wù)、更低的價格，做生鮮這個模式更有優(yōu)勢；另一方面跟線下傳統(tǒng)零售相比，營運(yùn)成本是否更低，把門店庫存成本、損耗成本大幅度降低，把價格降下來。盒馬今天進(jìn)入市場是存量市場、競爭市場，只有比拼服務(wù)做得更好，供應(yīng)鏈做得更低，才有價格競爭力。

問：阿里現(xiàn)在有很多社區(qū)團(tuán)購類的業(yè)務(wù)，彼此之間會不會有資源上的競爭？

侯毅：其實我并不認(rèn)為是競爭，最后仗是靠你打出來的，我一直認(rèn)為“勝者為王，敗者為寇”，誰先打下來這個天下，誰就能贏得它應(yīng)有的地位。

問：逍遙子對盒馬和盒馬的新業(yè)務(wù)有哪些期待？

侯毅：對創(chuàng)新的執(zhí)著和追求是阿里人永遠(yuǎn)的夢想，只要有助于提高零售的效率，提高客戶價值。我們阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，客戶第一永遠(yuǎn)放在第一位，對于這樣創(chuàng)新的項目，我相信符合集團(tuán)的需求。

問：他最關(guān)心你們的什么問題？

侯毅：盒馬第一天創(chuàng)業(yè)起，老逍一直是頂層設(shè)計。我直接跟老逍匯報很多次，每次月、周報我要親自給他，看我們的變化。

談行業(yè)競爭：社區(qū)團(tuán)購燒錢補(bǔ)貼沒有未來

問：將來考慮加盟，具體要怎么做？

侯毅：我們是內(nèi)加盟（內(nèi)部員工加盟），一些比較好的店的店長可以加盟，用加盟模式迅速提升業(yè)績，因為投資也并不大。這個商業(yè)模式從目前盒馬已經(jīng)進(jìn)入上海、北京來看，實現(xiàn)全面盈利是看得見的事情。

問：看得見指多久？

侯毅：我估計如果是正常發(fā)展的話，三個月到半年時間。

問：有沒有具體算過財務(wù)的模型，比如到達(dá)多少單量，客單價到什么程度可以盈利？還有財務(wù)上我們更看重哪些指標(biāo)？

侯毅：盒馬鮮生當(dāng)時我創(chuàng)業(yè)的時候，2016年5月份，1月份我們開店，老逍從頭到尾沒有問過我盈利，就問我三個指標(biāo)，第一客戶增長率，消費(fèi)者認(rèn)不認(rèn)；第二客戶復(fù)購率，因為做生鮮，沒有復(fù)購的不行；第三是留存，過了三個月以后，還有多少人在你這兒買。當(dāng)時我們的發(fā)現(xiàn)是，這些指標(biāo)來看，盒馬是比淘寶高很多的，看了這么多年，終于看到第二個天貓的機(jī)會。

問：盒馬鄰里是怎么賣貨的？

侯毅：首先，我們的商品比盒馬鮮生多，不會少，我們是云超一起放的，所以我同時賣盒馬鮮生和盒馬云超，我們產(chǎn)品是這樣的。其次，我們每家店基本大概覆蓋三千戶居民，三個小區(qū)。再者，門店內(nèi)不會有任何商品，只有自提交付和獲客拉新的功能，成本很低。

問：門店接下來主打的服務(wù)點(diǎn)就是自提的功能，有沒有考慮居民生活往外擴(kuò)。

侯毅：不會。這個問題我想了很多，便利店帶自提功能，其實這是僅僅想象。如果做這個玩玩可以的，每天沒有幾單，以今天的銷售量，和便利店差不多銷售量規(guī)模的時候，沒有空間可以放得下這些東西。

問：如果盒馬鄰里和大店做配套，但大店的開店速度有限，這樣不會影響盒馬鄰里的開店速度嗎？

侯毅：我還沒有驗證過二者之間的關(guān)系。目前我們做的最簡單的方法：盒馬鮮生還沒有覆蓋的地方，我們先開盒馬鄰里，上海外環(huán)線以外，北京五環(huán)以外，郊區(qū)全部是盒馬鄰里。明年會不會兩個走在一起，重合怎么辦？到明年再講，還沒有想好。

問：外界習(xí)慣將鄰里理解為社區(qū)團(tuán)購，你認(rèn)同嗎？鄰里在同類玩家中的定位？

侯毅：不是。模式不一樣，經(jīng)營方式不一樣，打法也不一樣。盒馬鄰里的商品更豐富、品質(zhì)更高，且需要用戶去門店自提，平均一單價格能達(dá)到 30 元，幾乎是其他社區(qū)團(tuán)購?fù)婕乙粏蝺r格的3倍。

市面上現(xiàn)存的各類社區(qū)零售業(yè)態(tài)，圖片來自盒馬官方

問：您覺得補(bǔ)貼的團(tuán)購是沒有未來的，但消費(fèi)者尤其是中年阿姨對價格還是非常敏感的，短時間內(nèi)怎么保證盒馬的復(fù)購率？

侯毅：靠補(bǔ)貼的競爭優(yōu)勢，你能補(bǔ)一輩子嗎？除非你做成流量生意，每年拿出5個億的市場份額就是流量，但是今天的形勢已經(jīng)無法利用資本無序擴(kuò)張了。今天很多人問我，你怎么和他們（靠補(bǔ)貼的業(yè)態(tài)）競爭，我從來不想跟他們競爭，我說他們不競爭都得死，還競爭什么？盒馬今天可以說，我們從來沒有做補(bǔ)貼，但是我們也活下來了。

問：其實這里面我看社區(qū)團(tuán)購項目，很多玩家非常忽視了前端商品體系的打造，包括每日優(yōu)鮮等這幾家，很多都把錢給用戶了

侯毅：今天電商創(chuàng)新能力是嚴(yán)重倒退的，我們那個時代的創(chuàng)新，十年以前，大家就很難，所以想盡辦法創(chuàng)新，創(chuàng)新價值，當(dāng)時融幾億美金已經(jīng)是天文數(shù)字，現(xiàn)在幾十億美金好象不是錢。

興盛優(yōu)選發(fā)明了以團(tuán)購為核心的物流體系，后面的巨頭基本不動腦筋，進(jìn)來照抄砸錢，物流效率極低，成本極高。今天這些企業(yè)已經(jīng)缺乏耐心深耕行業(yè)，把系統(tǒng)做好，物流做好。今天市場無序的，他們一直說競爭，我說沒必要競爭，三年以后我們看誰的服務(wù)能力更強(qiáng)。

問：NB的鄰里項目沒有團(tuán)長，也不存在提前的預(yù)售模式，日訂單怎么解決有效集約的問題？第二個問題，您認(rèn)為可以把鄰里視為家庭消費(fèi)品的菜鳥驛站嗎？

侯毅：社區(qū)團(tuán)購?fù)瞥隽薈2M模式，先有訂單，然后送過來，他們的庫存在這一天，物流成本幾乎沒有，似乎轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)就好了，但我認(rèn)為這是偽命題。比如興盛優(yōu)選周邊做了無數(shù)倉，把供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)到供應(yīng)商身上，并沒有帶來整個供應(yīng)鏈的效率，而是把成本都轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上。

問：我們了解到盒馬把盒馬鄰里、盒馬鮮生大店還有X會員店，當(dāng)做三架馬車，這個是不是準(zhǔn)確？

侯毅：是的。人家都有第二增長曲線，我們叫第三增長曲線。第二增長就是X會員店。X會員店今年開十家，我們現(xiàn)在定一個目標(biāo)，先在上海超越山姆。

問：所以剛剛過去的財年，盒馬就是把三條增長曲線做下來？

侯毅：最終我們要研究五年、十年以后的商業(yè)演變趨勢，對盒馬來講，創(chuàng)新無界限，我們一定要走在行業(yè)前列，因為我們是科技公司，我們有六百多萬，將近七百個產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊，沒有人有我們這么大的研發(fā)體系，所以我們一定會用技術(shù)改變中國的零售業(yè)。