出品/聯(lián)商專欄

撰文/周勇

編輯/娜娜

中國曾有一大批“小人物”，通過連鎖改變了傳統(tǒng)零售的格局。當小人物變成大人物、小店鋪變成大公司后，各種問題接踵而來。2024年，中國零售則開啟了“小人物”拯救“大人物”、小公司調(diào)教大公司的新進程。

（一）中國零售處于至暗時刻

中國零售真的遇到了很多問題，正處于黎明前的至暗時刻。最關(guān)鍵的問題是：如果你調(diào)改的是馬車，但社會已經(jīng)進入到了汽車時代，不管你調(diào)改得怎么華麗，馬車終將被汽車淘汰。調(diào)改以后，銷售飆升，但成本也飆升，寄希望未來的業(yè)績增長能彌補調(diào)改投入，但很有可能是：還沒回本，消費口味又變了，零售風向又轉(zhuǎn)了。

調(diào)改的本質(zhì)是推動商業(yè)文明的進化與社會文明的進步：調(diào)人心，尊重人，給人更體面的福利待遇；調(diào)商品，升商品品質(zhì)，追求適當毛利，讓消費者更滿意；調(diào)環(huán)境，讓購物更舒適更舒心更舒坦。這一切歸根到底都體現(xiàn)了商業(yè)的“真心、愛心與誠心”。如新零售的進化，第一步是改善體驗，第二步是提升效率，第三步是整個社會的零售面貌的徹底改觀，商業(yè)欺詐變得越來越少，商業(yè)誠信變得越來越多。

2025年上半年，社零數(shù)據(jù)有所改善，政策初見成效。但是，如果過度關(guān)注這個不能全面反映現(xiàn)實消費狀況的“社零指標”，就不可避免地會產(chǎn)生過度焦慮，于是，就會出現(xiàn)一些過激反應(yīng)。如果坐在辦公室里制定促進方案或創(chuàng)新工程，對企業(yè)與行業(yè)的實際推動作用往往并不大，這就會出現(xiàn)“政策空轉(zhuǎn)”的吃力不討好的狀況。

（二）當下零售：生存型與發(fā)展型

當下中國零售，正在快速分化為兩種基本類型：生存型與發(fā)展型。

生存型零售：為了活下去，竭盡全力，堵漏補缺，剪枝減負，節(jié)支增效。關(guān)店鋪，縮面積，轉(zhuǎn)外租，引外包，總的思路是減少自營，讓別人去擔風險。這條路從眼前來看，見效顯著，但基本是一條死路。

發(fā)展型零售：為了未來，強勁壯骨，厲兵秣馬，開疆辟土，整合衍生，枕戈待旦。持續(xù)加大基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)智化與供應(yīng)鏈投入，有效整合資源，強化平臺功能，擁抱大消費時代，從商品零售向服務(wù)零售發(fā)展。

（三）零售調(diào)改：并非只有一種模版

國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示：實物商品網(wǎng)上零售已經(jīng)接近四分之一，有些大城市更是超過了40%。在消費習慣已經(jīng)改變，老年化越來越嚴重的大背景下，實體零售的價值被嚴重削弱，實際上并不需要有那么多實體零售店的存在。來店總客流總體來說，只會下降，不會增加。關(guān)店與調(diào)改相結(jié)合，才是出路。

有些企業(yè)反映：調(diào)改也遇到一系列問題。首先是投入成本很高，幾百萬起步，有些企業(yè)反應(yīng)，調(diào)改還不如新開一家店省錢。其次，引入熟食、餐飲等項目，對衛(wèi)生、消防、排污的要求改變了，遇到“老店新規(guī)”問題，老的店開著還沒問題，要改造，就要按照新的管理規(guī)則來執(zhí)行，也加大了調(diào)改投入。再次，餐飲部分的收入要按照餐飲標準來納稅，企業(yè)稅負也相應(yīng)增加。另一方面，調(diào)改以后，普遍增設(shè)和擴大了“現(xiàn)制現(xiàn)售”部門，從中心廚房回到現(xiàn)制現(xiàn)售，這是不是就是未來，需要實踐來檢驗。我覺得，最終還是要回到“中心廚房+現(xiàn)場制作”相結(jié)合的模式。

永旺集團（AEON）旗下的My Basket是日本的一家“以超市價格提供同等生鮮商品的便利店”，20年來，門店數(shù)達到1200家，已發(fā)展成為都市老齡化社會的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。它依靠永旺集團的“中央廚房+冷鏈物流”體系 ，打破了“小店難賣生鮮”的行規(guī)�！叭ガF(xiàn)場加工”的模式，讓小店無需配備專業(yè)生鮮員工，人力成本比傳統(tǒng)超市大幅降低。日本業(yè)界長期以來都堅信“消費者追求現(xiàn)切鮮度，必須在門店完成小包裝分裝”，認為“中央加工 + 門店陳列”模式不適合消費。但在冷鏈技術(shù)發(fā)展與消費觀念變化的影響下，“現(xiàn)切鮮度觀念”正在向“就近便利優(yōu)先”轉(zhuǎn)變，“生鮮購買的便利性”逐漸超越“現(xiàn)場分裝的儀式感”。中國消費市場目前正在大力推廣現(xiàn)場加工，說不定過不了幾年也會轉(zhuǎn)向重視“生鮮的便利性”訴求與中央廚房的標準化生產(chǎn)。

（四）零售調(diào)改迫切需要：政府調(diào)改

最近15年來，政府發(fā)了很多有關(guān)促進流通改革與流通體系建設(shè)方面的文件，設(shè)立了一批又一批“試點城市”，對促進我國流通的現(xiàn)代化發(fā)展起到了一定的促進作用。但是，很多流通舊規(guī)沒有被打破，統(tǒng)一大市場還是被行政割裂。舉兩個例子：一個是藥品流通，另一個是物流。

企業(yè)反映，外地配送車輛白天進不了市區(qū)，嚴重影響物流配送。諸如此類的問題，其實還有很多。政府與其給企業(yè)一點資金補貼，還不如為企業(yè)開展正常的經(jīng)營活動掃清障礙。所以，企業(yè)調(diào)改也迫切需要政府調(diào)改。

藥品流通更是個老問題。老齡化催生了“離車化” “步行化”趨勢，當“附近無店可逛，遠處難以抵達”成為常態(tài)，“就近購物”成為剛性需求，以生鮮食品為主營的食品藥品綜合店，就成為一種新的零售模式，其盈虧平衡銷售額顯著低于傳統(tǒng)超市。這需要多方實施綜合改革。

有企業(yè)反映：藥店能賣食品，超市為什么不能賣藥品？其實，關(guān)鍵不在能不能賣藥品，而是藥品管理體制已經(jīng)不適應(yīng)社會發(fā)展。藥店雖然很多，但有不少居民聚集區(qū)的藥店因為規(guī)模較小，不能拉醫(yī)保卡；居民必須的藥品，不能用醫(yī)�？ㄏ�費，但亂七八雜的保健品卻能用醫(yī)�？ㄙ徺I；藥店買不到本地生產(chǎn)的藥品，舍近求遠進外地藥品；超市與便利店也不是不能賣藥，而是折騰不起賣藥的生意，而且好賣的藥也不讓賣。

在最近公布的《2025全球零售250強》中有一家名叫“CVS Health”的美國公司，名列第十位，實際上就是便利店與藥妝店的組合，2018年我在美國學(xué)習考察時發(fā)現(xiàn)：在紐約市區(qū)，隨處可見CVS Health，有藥品、保健品、食品、日用品等等，完全是便利店與藥店的組合。

一個藥店內(nèi)同樣的藥品，分醫(yī)保庫存與零售庫存，醫(yī)保庫存缺貨，零售庫存藥品不能充當醫(yī)保庫存商品銷售，并分別由兩拔人售賣，這樣的藥店怎么會有效率。15分鐘生活圈，形是合理配置業(yè)態(tài)，神是方便消費。凡是不方便消費的法規(guī)、制度、約定等等都得改。企業(yè)調(diào)改的底層邏輯是政府管理思路、管理模式、管理體制、管理組織、管理制度、管理方式的調(diào)改。

改開初期，我國零售較多地依靠政策推動，后期零售則主要依靠市場競爭與創(chuàng)新發(fā)展。2024年12月16日，商務(wù)部等7部門聯(lián)合印發(fā)的《零售業(yè)創(chuàng)新提升實施方案》指出：力爭到2029年，初步形成供給豐富、布局均衡、渠道多元、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、智慧便捷、綠色低碳的現(xiàn)代零售體系。但所有這一切的基礎(chǔ)是“信任”兩字。多部委發(fā)文支撐零售業(yè)發(fā)展早在20多年前就有先例，但見效并不是很明顯。零售發(fā)展以企業(yè)創(chuàng)新為主導(dǎo)，怎么創(chuàng)新是企業(yè)的事，鼓勵創(chuàng)新并完善相應(yīng)的營商環(huán)境，如倡導(dǎo)契約精神、打擊商業(yè)欺詐、打破地方保護、維護公平競爭、保護消費權(quán)益等等，才是政府的當務(wù)之急。

（五）開生鮮大店：風險在加大

做豆腐起家的上海清美，已經(jīng)開了上千家“清美鮮家”，大部分都在上海本地，消費者口碑挺好。近日，他們開了一家自己農(nóng)場直供的大型生鮮直銷店，開張時人氣很旺，但顧客反應(yīng)價格不便宜甚至有點貴。另外兩家同類店鋪正在籌備中，也即將開業(yè)。早在幾個月前，我們對這一業(yè)態(tài)就有議論，但我總覺得開生鮮大店的風險越來越大。

上海曾有家“城市超市”，開始做中小型精品超市，做得很有特色，也有自己的種植養(yǎng)殖基地，蔬菜等農(nóng)產(chǎn)品在基地小包裝后直供門店。后來開了一家1萬平方米、4個樓層的七寶旗艦店，雖然租金不算貴，但還是拖累了整個公司。

對企業(yè)尤其是中小企業(yè)而言，規(guī)模幾十億上百億的企業(yè)雖然可以說是大企業(yè)，但也折騰不起，一個決策失誤，就會被打回老家，千萬不要“貪大求多”。除部分購物中心與奧特萊斯外，大店時代已經(jīng)是過去式，自從有了在線銷售，從供給端來說，客觀上不需要用大店來陳列展示更多的商品。

從需求端來說，兩個原因不需要大店存在：第一，線上購物養(yǎng)成了“少品項，高頻次”的購物習慣，買很多，既費時，又費腦，所以不需要一站購足。第二，進入老齡化與深度老齡化社會后，每次購物的品項數(shù)與單品購物量都會明顯下降，更何況很多老年人超過七十歲以后，漸漸少開車或不開車（離車化），這也限制了每次購物的距離與數(shù)量，因此，就近購物將成為除在線購物外的未來主流的購物方式。

在有些城市如上海，藥店比咖啡店多，菜場比藥店多，菜店比菜場更多，買菜的渠道太多了，年輕人蔬菜吃得少，老年人買菜走不遠，如果大型生鮮店開在交通出行不方便的地方，那就更糟糕。

大型生鮮店，營運成本很高，客流不充分，損耗很大，其實不管開在哪里，對消費者來說都不是很方便，小型生鮮店才是未來。沃爾瑪旗下山姆會員店在中國做得風生水起，年初在深圳還首開了兩家500平米左右“社區(qū)超市”，采用前置倉模式，結(jié)合線上下單和線下配送服務(wù)。開生鮮大店應(yīng)特別謹慎。

（六）即時零售：重塑零售格局

今年6月23日，美團宣布：將全面拓展即時零售，推動零售新業(yè)態(tài)的提質(zhì)升級，主要有四項措施，包括：全面拓展即時零售品牌閃購的品類，加碼自營生鮮食雜配送業(yè)務(wù)小象超市，社區(qū)團購業(yè)務(wù)美團優(yōu)選轉(zhuǎn)型升級，以及積極拓展海外市場。同日，阿里巴巴宣布將餓了么、飛豬并入中國電商事業(yè)群，整合資源，完成“從電商平臺走向大消費平臺的戰(zhàn)略升級”。其本質(zhì)是：平臺商從賣貨向提供綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型。京東通過外賣業(yè)務(wù)完善“最后一公里”的配送履約體系，其真正目標是萬億規(guī)模的同城即時零售市場。京東外賣自3月1日正式上線，6月1日的日單量已突破2500萬單，京東集團CEO許冉透露，京東外賣全職騎手已經(jīng)突破12萬人，預(yù)計6月底會超過15萬人。

為什么要大力推動即時零售？這是基于對消費者的新認知。過去十余年，電商大促培養(yǎng)出“非折扣不買”的消費習慣，用戶常常會刻意延遲剛需采購，等待促銷節(jié)點集中囤貨。但近年來，消費習慣正在悄然發(fā)生變化：即時補貨，不等折扣的消費者占比逐年攀升。尼爾森IQ發(fā)布的《2024年度網(wǎng)絡(luò)購物者調(diào)研》顯示，選擇“隨時立刻補貨、不等折扣”的消費者占比達到29%，較上一年增長9個百分點。尤其是小型家庭結(jié)構(gòu)的消費者采購模式，由一次性大額采購、囤貨，逐漸轉(zhuǎn)向按需補貨、包裝小單元、隨時立刻補貨的模式。三巨頭同時推進即時零售，將對我國零售格局變化產(chǎn)生重大影響。

（1）新體驗：線上購物與分鐘級送達成為基本需求，消費者從“計劃性購物”轉(zhuǎn)向“即時性需求”，推動高頻率、小訂單模式成為消費主流，從而倒逼所有實體店與品牌商接入平臺或自建即時配送體系。由此可能會導(dǎo)致兩個問題：第一，大型線上平臺通過排他協(xié)議控制線下優(yōu)質(zhì)商戶資源，可能面臨監(jiān)管干預(yù)。第二，海量商家被納入平臺成為現(xiàn)貨提供站點，對這些商家的內(nèi)部監(jiān)管，刻不容緩。幾百萬家小零售或其它零售散戶，除很大一部分倒閉外，剩余下來的有三種出路：一是成為大平臺的末端供貨站點；二是成為大型連鎖公司的加盟者；三是做一個富有特色的小店老板。于是，中國零售的整個生態(tài)會變得更有序、更文明、更現(xiàn)代。

（2）新效率：技術(shù)賦能提升全行業(yè)效率：“城市倉+前置倉+門店倉”的多級倉儲網(wǎng)絡(luò)，降低配送成本，提高生鮮和快消品周轉(zhuǎn)效率。智能分單和路徑規(guī)劃技術(shù)會向中小零售商開放，提升全行業(yè)整體效率。

（3）新合作：外賣從餐飲到萬物再到服務(wù)，餐飲、商品、服務(wù)在同一個平臺可以實現(xiàn)無縫接入，這就需要平臺之間、平臺與供方之間以及供方與供方之間建立更緊密的信任合作關(guān)系。前幾年業(yè)主罷免物業(yè)公司，現(xiàn)在則是物業(yè)公司主動退出某些小區(qū)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)，這與物業(yè)公司的管理水平有關(guān)。未來不僅要修改物業(yè)管理法律規(guī)范，更需要有一大批新的物業(yè)管理公司誕生。消費服務(wù)領(lǐng)域，比商品零售具有更大更廣闊的發(fā)展前景。

（七）大零售時代的基本特征

大零售時代的本質(zhì)是：以誠信為基礎(chǔ)，以數(shù)字化為支撐，以滿足消費者即時需求為中心，以平臺生態(tài)為主導(dǎo)，核心邏輯是實現(xiàn)體驗與效率的平衡。

（1）誠信合規(guī)：政府調(diào)改、法律規(guī)范約束與行業(yè)自律相結(jié)合，重塑零售品牌的誠信機制、誠信體系與誠信生態(tài)。

（2）全面融合：商品與服務(wù)全面融合，線上線下徹底打通，傳統(tǒng)電商與本地生活協(xié)同發(fā)展，平臺之間跨界融合，消費者可在同一平臺完成“即時需求”和“長鏈購物”，消費和零售場景無限擴展。

（3）兩類主體：未來零售大致可以分兩種：平臺商與集約商，平臺商的功能是“集商成市”，集約商的功能是“集貨成商”。前者賦能眾多商家，后者深耕供應(yīng)鏈，集合好貨。

（4）兩者平衡：未來零售的最后一戰(zhàn)是體驗與效率的平衡。體驗改善最終有賴于通過技術(shù)賦能提高效率，如果效率不能提升，一切體驗都是空中樓閣，兩者平衡才是根本出路。

零售是一個漸變的行業(yè)，大致十年一個周期。零售無論是技術(shù)支撐還是資本推動，最終都要讓顧客有更好的體驗，讓企業(yè)有更高的效率，讓社會有更佳的環(huán)境。

當前通過零售創(chuàng)新所實現(xiàn)的主要還是“零售小效率”（局部效率）的改善，提升“零售大效率”才是零售創(chuàng)新的終極目標。我國消費者在消費過程中要花費大量時間去辨別，無論名牌、老牌、新牌、洋牌、土牌、大牌、小牌，都不敢輕易相信，這是我國零售大效率較低的根本原因�？s短顧客購買決策時間，培育“認牌消費群體”，確立零售商的“品牌形象”，這是零售一切創(chuàng)新的根本出發(fā)點與歸宿。

有人問：中國零售啥時候會好起來？當我看到刀郎演唱會的小六與新小六，當我看到刀郎團隊端莊的白襯衣，當我看到省超的高超表現(xiàn)，當我看到于東來穿著黑色圓領(lǐng)衫接待正大董事長，當我看到書記帶頭“請吃”，當我看到每個人每個組織，都“不裝了”，都能回歸到“實事”與“求是”，不僅中國零售會有新的繁榮，中國的一切都將欣欣向榮。