對于多數(shù)人而言，百果園可能是家門口的水果店，并不清楚它背后的故事。

2001年，百果園在深圳成立，2002年，余惠勇開設(shè)了第一家水果專營店。20年后的今天，百果園門店數(shù)突破5000家，會員數(shù)超8000萬，設(shè)立了28個倉儲配送中心，余惠勇也從不被理解的“水果瘋子”變成受人尊敬的“水果之王”。

有關(guān)百果園的故事有很多：“水果專營連鎖業(yè)態(tài)”的開創(chuàng)者、在行業(yè)推出首個“不好吃三無退貨”服務(wù)體系、建立行業(yè)首個果品標(biāo)準(zhǔn)體系“四度一味一安全”（新眸注：四度指糖酸度、新鮮度、爽脆度、細(xì)嫩度；一味指香味；一安全指的是安全性），并將標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步量化為果品等級：招牌、A級、B級、C級；建立和推行“好吃”、“一分錢一分貨”理念。

和其它行業(yè)相比，水果行業(yè)有著明顯的特殊性，業(yè)態(tài)比較分散，多以“夫妻老婆店”居多，或者并入商超、電商等體系。百果園從一個“異類”一路成長為中國規(guī)模最大的水果連鎖企業(yè)，如果用一句話形容百果園的經(jīng)營哲學(xué)，就是給顧客提供更高的價值，也就是“利他”邏輯。

值得一提的是，百果園還是業(yè)內(nèi)鮮有“死磕”新零售體系的主要玩家：2016年，百果園App上線；2017年，上線拼團(tuán)功能；2018年，推出了百果園付費(fèi)會員制；2019年，上線發(fā)現(xiàn)功能（涉及水果的百科知識、產(chǎn)地的好吃故事、料理的豐富做法）；2020年，推出水果切，生鮮蔬菜次日達(dá)；2021年，配送升級最快29分鐘達(dá)，新增冰鎮(zhèn)果切服務(wù)。換句話說，涉及生鮮水果的業(yè)務(wù)場景，你能想到的百果園都做了。基于此，這篇文章我們將主要探討：

新零售5年，百果的“變與不變”；

對標(biāo)山姆，百果園究竟是一家怎樣的企業(yè)；

百果園3.0時代，還有哪些新增量？

01

變局來得“靜悄悄”

百果園入局新零售，是有時代契機(jī)的。

“我在百果園從事電商比較早，從‘千團(tuán)大戰(zhàn)’到移動互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)崛起，對電商產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖擊，包含電商技術(shù)和運(yùn)營，以及品牌經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)變。”在蘇彥（百果園集團(tuán)運(yùn)營中心總監(jiān)兼無人零售事業(yè)部總經(jīng)理）看來，百果園進(jìn)軍新零售的契機(jī)有三點(diǎn)：

1、社會的消費(fèi)升級趨勢；2、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的更迭與演進(jìn)；3、百果園的自身原因：業(yè)務(wù)邊界擴(kuò)充，組織擴(kuò)容。

某種程度上來說，這3點(diǎn)交匯倒逼著百果園必須要向前走。蘇彥以產(chǎn)品經(jīng)理崗位為例，“即便我們過去是從事互聯(lián)網(wǎng)和電商領(lǐng)域的，但在2012年之前，我們甚至連產(chǎn)品經(jīng)理是什么都不知道，當(dāng)時的真實情況就是如此，我們當(dāng)時以為要做水果的產(chǎn)品經(jīng)理，比如商品的采購崗。”

這意味著，百果園新生團(tuán)必須保持對市場的高度敏感性，做到有所為，有所不為。

在孫鵬（百果園集團(tuán)運(yùn)營中心總監(jiān)兼大生鮮事業(yè)部總經(jīng)理）看來，百果園入局新零售的5年時間里，最大的變化有四點(diǎn)：

首先，是對新零售認(rèn)知層面的不斷迭代。在正式加入百果園前，孫鵬聯(lián)合創(chuàng)辦了一米鮮，百果園戰(zhàn)略合并一米鮮后，孫鵬見證了一米鮮和百果園的有機(jī)融合。“過去百果園主打線下零售，在新零售的5年里，百果園融入了更多的互聯(lián)網(wǎng)基因，行業(yè)發(fā)展也不再是互相不理解，反倒是基于顧客至上，在經(jīng)營理念上互相影響、互相滲透。”

其次，是組織基因的進(jìn)化。這種經(jīng)驗其實跟第一點(diǎn)有點(diǎn)類似，是它的進(jìn)階：在這個過程中，百果園整個組織能力進(jìn)行了自適應(yīng)演化，團(tuán)隊內(nèi)部開始反思現(xiàn)存和未來可能會遇到的問題，并在安全邊際里，做出一些改變和突破。

緊接著，愈發(fā)重視IT研發(fā)和資源。2016年起，百果園開始組建百果科技研發(fā)團(tuán)隊，目前大約有600人，相較于水果零售乃至生鮮零售行業(yè)，這支隊伍的規(guī)模算比較大的，并且，百果園現(xiàn)在還保持著對研發(fā)高投入，這背后的原因很簡單：百果園注重持續(xù)創(chuàng)新能力，用系統(tǒng)替代人工提高效率。

最后，是人才體系的健全和優(yōu)化。以百果園門店店長為例，過去百果園門店店長工作比較簡單，做好打包、陳列、導(dǎo)購即可，到了今天，店長還要具備線上接單、分解，配貨、發(fā)貨以及線上私域運(yùn)營，除此之外，還要掌握線上的單店推廣技術(shù)等。換句話說，如今店長的所需要的綜合能力，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過5年前。

更確切地說，百果園新零售是一次自我的“體驗革命”和“組織革命”。

02

對標(biāo)山姆，百果園的經(jīng)營哲學(xué)

想要理解一家公司的經(jīng)營哲學(xué)，從競品入手，往往是一個不錯的選擇。

就目前而言，市面上對于百果園的競品概念主要有兩種認(rèn)知：一部分認(rèn)為，只要是做水果生意的，不論是線上還是線下，就都可能和百果園形成競爭關(guān)系；另一種觀點(diǎn)是，百果園定位的競爭區(qū)間可能還是在新零售領(lǐng)域，或者說會員體系側(cè)。

在孫鵬看來，“只有將顧客經(jīng)營這一塊做好，我們才可能把它定義為友商，就這方面來看，我們更多地關(guān)注山姆、盒馬、Costco。”盒馬不必多說，山姆和Costco更是新零售領(lǐng)域的佼佼者，以Costco為例，它的會員體系之所以受歡迎，主要在于它對“加減法”的熟練應(yīng)用：

加在規(guī)格上，降低了包裝成本和人工拆卸成本；減在品類上，精簡SKU，保證產(chǎn)品質(zhì)量；加在新品上，打造火爆單品，提高周轉(zhuǎn)率，降低庫存成本；減在運(yùn)營上，降低運(yùn)營成本，保證低價的可持續(xù)性。

這套邏輯和百果園如出一轍，在孫鵬看來，百果園布局新零售有3個方面的護(hù)城河：

第一，百果園在產(chǎn)業(yè)鏈上下游，有著很深的積淀。從生產(chǎn)資料到品種選擇，再到種植和采營銷的協(xié)同，百果園是深度參與的（與國內(nèi)外200多個水果基地建立了密切合作），水果不比其它，不少水果是有季節(jié)周期性的，不是短期靠砸錢就馬上見效的，需要長期積累；

第二，是對線上線下一體化的理解。跟其他人理解所不同的是，百果園是一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，做到生鮮產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的高效協(xié)同，才是最核心的一個點(diǎn)。孫鵬表示，“所謂的新零售，其實最終比拼的還是效率，而效率主要源于兩部分：一方面，通過本身經(jīng)營的精細(xì)化管理實現(xiàn)；另一方面，通過數(shù)字化系統(tǒng)（比如自研CRM、AI技術(shù)等）替代人工。”

第三，落在了組織側(cè)，而不在于單點(diǎn)。亞馬遜和谷歌的強(qiáng)大，在于它們對組織潛力的激發(fā)，前者有著名的“六頁紙”文化，后者有OKR體系。一個企業(yè)想要保持持續(xù)競爭力，組織的協(xié)同和創(chuàng)新能力的打造，是不可或缺的，因為渠道和營銷等能力方法，是有可能被學(xué)習(xí)、甚至被趕超的。

03

從新零售，到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

在理解百果園這家公司時，對我最大的觸動，是它的“克制”和“實踐”精神。

以它的會員體系為例，目前百果園約有8000萬會員數(shù)，據(jù)孫鵬介紹，“活躍會員發(fā)生月復(fù)購動作的，大約占比55%以上。”與其他同類型玩家相比，在如此規(guī)模下還能達(dá)成這一指標(biāo)的，實屬少數(shù)。孫鵬告訴新眸，百果園的會員體系搭建邏輯是極其復(fù)雜的，我們所看到的，只是冰山一角。

這樣的做法，既能幫客戶存錢，又省去客戶的麻煩，同時也增加了門店與客戶之間的信任度。

百果園有自己的一套會員生命周期管理：從會員新注冊開始，到會員滿足4次消費(fèi)，再到會員的月度和年度復(fù)購，而不是說注冊完就不管了，在這個過程中，百果園有相應(yīng)的引導(dǎo)，比如說，某個顧客喜好榴蓮，那么百果園會在榴蓮上新時，進(jìn)行精準(zhǔn)地引導(dǎo)。

與一般會員體系所不同的是，百果園更懂得“克制”。

針對這點(diǎn)，孫鵬告訴新眸，“這也是我近期一直在思考的點(diǎn)，主要關(guān)于未來性。近期一個叫《互聯(lián)網(wǎng)體檢》的小品比較出圈，實質(zhì)上也是對互聯(lián)網(wǎng)的一種反思。對于百果園來說，我們搭會員體系的底層邏輯，是在保證顧客體驗的前提下，為顧客創(chuàng)造了更多的附加價值。”

無獨(dú)有偶，在蘇彥看來，作為一家面向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的公司，百果園是有自己的一套價值判斷邏輯的，并且在基礎(chǔ)上，還敢于“實踐”。以無人零售為例，當(dāng)無人零售風(fēng)口回歸冷靜期時，百果園對它的潛在和長期價值仍有信心：“經(jīng)過一年多的深耕，目前百果園無人零售業(yè)務(wù)單點(diǎn)銷售額相比之前要高出3-4倍。”

背后的邏輯很簡單，主要還是業(yè)務(wù)結(jié)合性的問題：電商崛起的核心，在于便利性提高，換道新零售和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也是同樣的道理，誰能給顧客提供有品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時提高效率、節(jié)約時間，誰就將勝出。無人零售和門店的關(guān)系，可以形象地比喻成門店是主體軀干，無人零售是手和腳，精準(zhǔn)觸達(dá)更多的需求面。

從新零售，到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，百果園變的是業(yè)態(tài)更加多維，不變的，是“好吃”理念的延續(xù)，可以預(yù)見的是，在未來，百果園又將迎來新的“增量”。