進(jìn)化的力量，就是用“海量”的物競(jìng)，應(yīng)對(duì)復(fù)雜的天擇的力量。

在啟發(fā)達(dá)爾文提出進(jìn)化論的加拉帕戈斯群島，后來被稱為“進(jìn)化島”。論這個(gè)群島上最“著名”且堅(jiān)韌的物種，不是強(qiáng)大的肉食動(dòng)物，而是一種根據(jù)環(huán)境變化，不斷進(jìn)化的雀，又被稱為達(dá)爾文雀。

從生物進(jìn)化的角度看，不是最強(qiáng)壯，也不是最聰明，而是最適合的，才能夠生存。

火鍋消費(fèi)同樣如此。

一個(gè)周期內(nèi)，見證過很多連鎖品牌的消亡，也正目睹一些強(qiáng)味型走向式微，幾年前，甚至無法相信海底撈、呷哺呷哺這樣的巨頭“引擎”會(huì)怠速；

相反，細(xì)分火鍋如雨后春筍，概念火鍋活躍生機(jī)，一道菜也可能變成一味火鍋，充斥著遐想。

而那些真正令人期待的，是哪支火鍋能跨過“紅海”抵達(dá)“進(jìn)化島”，又是誰，可以成為一只天選的“達(dá)爾文雀”。

No.1

存量“壁壘”

熱辣的紅湯背后，誰都想進(jìn)來分杯羹。

美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，線上火鍋門店數(shù)量逐年增加，近兩年新開的門店占比45%，明顯高于整體線上餐飲的36%。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，存量的品牌，總會(huì)試圖建立一種秩序“壁壘”。

在傳統(tǒng)戰(zhàn)略中，往往會(huì)把波特的五力模型（現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代者、客戶、潛在競(jìng)爭(zhēng)者以及供應(yīng)商）當(dāng)作一種產(chǎn)業(yè)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)分析工具。

從替代品威脅來看，火鍋的主要威脅來自同行之間的服務(wù)質(zhì)量、口味受眾等，目前沒有明顯外在替代品；

火鍋行業(yè)的上游供應(yīng)商一般為食材企業(yè)，由于上游原材料資源較為豐富，議價(jià)能力較弱；

下游主要是消費(fèi)者，因火鍋企業(yè)眾多，消費(fèi)者的選擇很多，因此有較強(qiáng)的議價(jià)能力；此外，由于火鍋行業(yè)的進(jìn)入門檻相對(duì)較低，且市場(chǎng)保持著穩(wěn)定增長(zhǎng)趨勢(shì)，因此有較大的新進(jìn)入者威脅。

當(dāng)然，要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，本質(zhì)是獲得更好的盈利增長(zhǎng)。

因此，有戰(zhàn)略分析認(rèn)為，必須得把企業(yè)放進(jìn)市場(chǎng)來考慮，盈利不僅要基于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)能力，還要去平衡消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者的壓力。

所以，再來看五力模型，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，縱向來看，競(jìng)爭(zhēng)要素是爭(zhēng)奪市場(chǎng)的對(duì)手，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)是市場(chǎng)份額；橫向來看，競(jìng)爭(zhēng)要素是爭(zhēng)奪鈔票、爭(zhēng)奪利潤的對(duì)手，其爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)在于市場(chǎng)的利潤。

對(duì)各種力量進(jìn)行消除，企業(yè)才能獲得更多的盈利增長(zhǎng)。

針對(duì)火鍋行業(yè)，建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，個(gè)人認(rèn)為，要從三個(gè)維度“消除”：

火鍋品牌要化解供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力

一方面，引入供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，在采購過程中形成定價(jià)優(yōu)勢(shì)。另一方面，建立向后整合的能力，可以自己生產(chǎn)的能力作為談判的價(jià)碼。

向后整合的極致可以是后向一體化，（是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，把原來屬于外購的原材料，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略），說白了，就是自建供應(yīng)鏈。頭部品牌如大龍燚等，正在聚焦這件事，未來可以向行業(yè)輸出產(chǎn)能。

化解客戶的議價(jià)能力

核心是降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感性。努力創(chuàng)造產(chǎn)品的附加值、提高品牌的知名度、增加售后服務(wù)等。海底撈，在提供火鍋菜品的同時(shí)，為顧客提供無微不至的人性化服務(wù)，讓顧客覺得物有所值。

還可以用削弱的概念包裝價(jià)格，比如將特色菜品執(zhí)行降價(jià)，一些毛利高的菜品反而提價(jià)，如此平衡，消費(fèi)者還會(huì)感覺到實(shí)惠。

降低同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

同行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)往往是最大的問題。在可能的情況下，火鍋品牌應(yīng)該創(chuàng)造出一種共同增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)模式。

火鍋行業(yè)津津樂道的則是成都某商圈一條街三家火鍋店的互相打援。一家主打毛肚，另兩家為區(qū)格，分別主打菌鍋和牛肉火鍋，一家生意爆滿時(shí)，會(huì)主動(dòng)介紹顧客去隔壁消費(fèi)，結(jié)果是，不同口味消費(fèi)都被滿足，整條街的生意越做越多。

當(dāng)然，如果從品牌圈定的層面，品牌可以踐行多品戰(zhàn)略，進(jìn)行價(jià)格帶的人群劃分。比如，效仿茶飲中的喜茶，可以開出喜小茶，從高維打低維，更易下沉；而向上的邏輯可以是開大店“殿堂”品牌，去建立品牌效應(yīng)。

No.2

變量激增

環(huán)顧整個(gè)火鍋行業(yè)，總體依舊呈現(xiàn)“一超多強(qiáng)”的局面。行業(yè)龍頭海底撈在業(yè)務(wù)收入、門店數(shù)、客單價(jià)等方面均表現(xiàn)出較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不過，強(qiáng)如海底撈，也開始變得疲軟。

日前，海底撈宣布年內(nèi)關(guān)閉300家門店。而過去一年，海底撈在瘋狂開店，卻適得其反：不僅帶來了相關(guān)支出增加、凈利的下降，也使得翻臺(tái)率一降再降。在今年的業(yè)績(jī)報(bào)告中，翻臺(tái)率表現(xiàn)慘淡，僅為3次/天，三年前的2018年，這一數(shù)據(jù)還是5次/天。

據(jù)公開財(cái)報(bào)統(tǒng)計(jì)，部分頭部火鍋品牌的利潤率普遍跌破6%。

“馬太效應(yīng)”并沒有如期而至，分裂的市場(chǎng)反而給出了很多跑馬的可能。

受疫情影響，火鍋消費(fèi)邊界進(jìn)一步延伸，部分店內(nèi)消費(fèi)轉(zhuǎn)化為點(diǎn)外賣、買火鍋食材在家場(chǎng)景。

基于此，自嗨鍋、鍋圈食匯等都開始涉及自熱火鍋、火鍋底料、方便速食，試圖將火鍋的場(chǎng)景無限開發(fā)，并且把上下游進(jìn)行統(tǒng)一。圍繞“火鍋”形成的產(chǎn)業(yè)鏈，在不斷擴(kuò)展觸角。

去年以來，火鍋店、火鍋食材超市、自熱火鍋和火鍋底料等，皆成為熱門投資及創(chuàng)業(yè)賽道。據(jù)不完全整理，近半年來，近35億元涌入火鍋行業(yè)，上下游企業(yè)接連融資，成為僅次于茶飲的熱點(diǎn)圖層。

根據(jù)觀潮新消費(fèi)給出的數(shù)據(jù)，周師兄、巴奴均融資過億。在接受媒體采訪時(shí)，周師兄董事長(zhǎng)周到表示，五年內(nèi)計(jì)劃沖擊IPO，巴奴杜中兵也曾表示，會(huì)考慮上市。

隱秘的角落也有可能爆發(fā)”驚雷“。比較有熱度的是，主打“胡椒豬肚雞”的粵式火鍋品牌撈王近期遞交招股書。相比接連獲得新融資的巴奴、周師兄等網(wǎng)紅品牌，撈王的資本進(jìn)階之路頗為低調(diào)。據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，撈王成立至今竟沒有1條公開融資記錄。

跨界也成為火鍋市場(chǎng)的一種表現(xiàn)方式。三全的涮烤匯、國美的鍋美優(yōu)食、蒙牛的冷冰器，大品牌借助自身資源優(yōu)勢(shì)，加速布局火鍋消費(fèi)市場(chǎng)。

而從火鍋品牌的迭代動(dòng)作看，也出現(xiàn)了圍繞”線上營銷“的維度拓展。為了抓住年輕人的胃和眼球，很多品牌開始在IP聯(lián)名、社交平臺(tái)營銷、會(huì)員體系等方面發(fā)力。

以上述撈王為例，撈王的跨界合作對(duì)象包括思念湯圓、高大師啤酒、開心麻花、日本屁桃君、悅木之源等，從食品飲料、舞臺(tái)劇，到卡通形象護(hù)膚品，無一不是年輕人喜歡的元素。同時(shí)，撈王還推出品牌IP形象“撈小匠”和“撈小愛”，利用社交平臺(tái)營銷造勢(shì)。

正禾鮮這一潮汕牛肉火鍋品牌，在美團(tuán)美食線上專欄開展游戲資源IP站內(nèi)嫁接，在此策略下，會(huì)員用戶30天內(nèi)的再次就餐率達(dá)13.6%。在強(qiáng)內(nèi)容營銷的加持下，往績(jī)記錄中，新增會(huì)員注冊(cè)數(shù)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，并且持續(xù)貢獻(xiàn)了超45%以上的營收。

此外，據(jù)美團(tuán)觀察，疫情之后，火鍋商家對(duì)線上渠道愈發(fā)重視，線上deal供給普遍加碼。

數(shù)據(jù)顯示，最近一年，美團(tuán)在線deal數(shù)量同比增加25%；線上提供deal的門店數(shù)量從MAT2019到MAT2021年增長(zhǎng)了18.5%；店均在線deal的數(shù)量從MAT2019年的3.4個(gè)上升到MAT2021年的4.1個(gè)，增幅達(dá)17%。

No.3

增量在哪？

對(duì)于火鍋品牌未來的機(jī)會(huì)點(diǎn)，有業(yè)內(nèi)人士曾表示，“餐飲行業(yè)，更多的是一個(gè)守正出奇的行業(yè)。就是說你得守住大部分的正，然后去找到一個(gè)出奇的點(diǎn)。”

個(gè)人認(rèn)為，火鍋行業(yè)的守正出奇的點(diǎn)在于品類細(xì)分，可以衍生出一個(gè)有料火鍋的概念，而增量空間，則廣泛分布于區(qū)域市場(chǎng)。

何為”有料“？即從傳統(tǒng)火鍋優(yōu)勢(shì)食材或者地方特色菜中找到靈感，一種食材或者一道菜都可能成為一個(gè)火鍋細(xì)分。

從品類細(xì)分線上數(shù)據(jù)來看，川渝火鍋仍是火鍋界王者，合計(jì)貢獻(xiàn)線上火鍋市場(chǎng)4成份額，而在份額增長(zhǎng)速度快的代表中，豬肚雞、打邊爐、本地雞窩火鍋等有料火鍋增長(zhǎng)迅猛，潛力較大。

以本地雞窩為例，已經(jīng)誕生了一席地·本地雞、魯員外、寒野柴火雞、百味雞煲、大俺徽、新招鮮、紅門柴火雞等特色火鍋品牌，而其最大的特色在于性價(jià)比高。

數(shù)據(jù)來源美團(tuán)數(shù)據(jù)觀

在性價(jià)比之外，從代表品牌的主打特征看，養(yǎng)生的雞湯、走地雞/土雞、柴火/地鍋等都是本地雞窩火鍋的賣點(diǎn)。

如上所述，地方特色菜的火鍋化改造，也成為火鍋賽道創(chuàng)新的一個(gè)途徑。

據(jù)觀察，豬肚雞火鍋的消費(fèi)者滲透率在逐年提升，玩家不斷增多，已經(jīng)成為有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)的細(xì)分賽道。溯源來看，豬肚雞原本是一道廣東客家美食，升級(jí)成火鍋后，消費(fèi)主要集中在兩廣地區(qū)，最近兩年向外擴(kuò)散，在華中（兩湖+河南）率先取得突破，又逐漸向長(zhǎng)三角蔓延。

淼鑫豬肚雞、淼福豬肚雞、順德公豬肚雞、撈神鍋物料理、撈王等都是這一細(xì)分賽道的主要玩家。

此外，聚焦特色菜的火鍋化延伸，椰子雞、花膠雞、牛雜鍋等，均是品類代表。

而增量空間的開發(fā)與品牌連鎖度及擴(kuò)張意愿息息相關(guān)。

美團(tuán)數(shù)據(jù)觀察，線上連鎖火鍋品牌數(shù)量正不斷增多，平均每個(gè)連鎖品牌的門店數(shù)量上升到17.5家；從主要火鍋品牌門店變化中，也能看出大部分知名品牌，依舊保持著迅速擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。

那么，火鍋品牌該如何擴(kuò)張，又該往哪里擴(kuò)張呢？

結(jié)合數(shù)據(jù)，有意思的觀點(diǎn)是，當(dāng)門店數(shù)量20家以下時(shí)，擴(kuò)張會(huì)比較謹(jǐn)慎，而超過30家以上時(shí)，88%的品牌就會(huì)拓店至10個(gè)城市。 以省份為切分單元，當(dāng)門店數(shù)超過40家時(shí)，半數(shù)以上的品牌會(huì)開到10個(gè)省份以上。

從區(qū)域市場(chǎng)表現(xiàn)來看，華東、西南地區(qū)是火鍋消費(fèi)的主力區(qū)域；華南區(qū)火鍋訂單占比連續(xù)兩年上升，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)火鍋的興趣提升，潛力較大。

西南全域（除西藏）都值得重點(diǎn)關(guān)注；華中區(qū)由于河南省相對(duì)緩慢的增長(zhǎng)速度份額下降，但湖北和湖南兩省的發(fā)展都比較快；華東區(qū)中偏南部的閔、贛、滬、浙四省份發(fā)展相對(duì)較快，靠北的魯、蘇、皖相對(duì)平穩(wěn)。

因此，若以川渝為中心，則火鍋東進(jìn)、南下趨勢(shì)明顯。當(dāng)然，東進(jìn)、南下之說是以川渝為中心，更準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是多地開花，并分別向周邊區(qū)域輻射擴(kuò)散，與當(dāng)?shù)乜谖杜鲎踩诤稀Ｈ绯鄙桥Ｈ饣疱仯雌饛V東潮汕，并首先北上，進(jìn)入閩浙滬；豬肚雞這道客家菜的主陣地依然在廣東，但已然獲得鄰省湖南人民的喜愛；菌菇火鍋數(shù)云南最為典型，并輻射貴州。

結(jié)語：

存量vs增量，是圍繞火鍋競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境下的話題中心。

早前，有觀點(diǎn)認(rèn)為，火鍋已進(jìn)入“下半場(chǎng)”，即市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，而不再是增量狀態(tài)。

但如我們所述，資本、跨界選手以及全行業(yè)對(duì)火鍋賽道的關(guān)注度并沒有減少，而疫情之前，火鍋增速已經(jīng)連續(xù)兩年跑贏餐飲大盤，是餐飲行業(yè)最大的賽道。

如果我們看好餐飲業(yè)的發(fā)展，那么就不太有理由認(rèn)為，火鍋賽道已經(jīng)停滯。

細(xì)分品類、有料火鍋、特色消費(fèi)場(chǎng)景，都在一一印證我們的觀點(diǎn)。

而進(jìn)化著的火鍋，不管存量還是增量，一定會(huì)給大家更多期待和驚喜。

注：本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)