有人看不起十元店，有人靠十元店賺百億。

“今天中國有99%的人還看不懂名創(chuàng)模式，包括你也看不懂它。”說這話的人正是名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富。桀驁不羈的他，似乎不屑迎合外界對其“張狂”的評價，更無意滿足人們眼中對企業(yè)家身份的期待。

和身上暴發(fā)戶氣質(zhì)相悖的是，葉國富的的確確是靠著自己從大山里拼出來的孩子。從沒錢交學(xué)費失去畢業(yè)證，到南下當(dāng)工人再轉(zhuǎn)行銷售。“沒有傘的孩子必須努力奔跑”，葉國富憑借自己的一股拼勁，打下了名創(chuàng)優(yōu)品的天下。

市場對曾經(jīng)名創(chuàng)優(yōu)品的期許正如葉國富身上的那股沖勁。2020年10月，名創(chuàng)優(yōu)品登陸紐約證券交易所，市值高達(dá)69.92億美元，并在2021年2月9日達(dá)到35.21美元/股的高點，但隨后便一落千丈。截至2022年1月28日收盤，市值腰斬只剩28.59億美元。

隨著名創(chuàng)優(yōu)品增長受阻，除了葉國富自身財富縮水，115億打了水漂，曾經(jīng)野心勃勃的他好似也褪去桀驁，更加柔和。

在物競天擇，適者生存的時代，葉國富放棄了以往的激進(jìn)擴張，開始了“守江山”的保衛(wèi)戰(zhàn)。近日，據(jù)彭博社報道，名創(chuàng)優(yōu)品考慮于2022年回港上市，盡管當(dāng)事方對此表示沒有收到消息，但確定的是，市場已經(jīng)開始期待葉國富如何講好接下來的故事。

01 

被磨平的棱角

曾經(jīng)的“葉大炮”，現(xiàn)在成了“葉低調(diào)”。

2016年，電商的興起讓實體零售迎來大洗牌，關(guān)店潮波及各行各業(yè)，哪怕是久負(fù)盛名的零售巨頭也不能幸免，全球零售業(yè)裁員人數(shù)甚至創(chuàng)下了2008年金融危機以來的新高。那一年，不乏有業(yè)內(nèi)人士感嘆，“2016年將是零售業(yè)近些年最難熬的寒冬”。

還是那一年，馬云提出“新零售是線上+線下”，葉國富則毫不客氣地指出其邏輯關(guān)系錯了，“馬云入股了蘇寧，依然改變不了蘇寧今天店員比顧客多的命運；馬云入股了上海百聯(lián)，除了拉幾個股票漲停板之外，沒有任何的意義。”

絲毫不留情面，這也并非是葉國富第一次反駁馬云。2012年馬云和王健林下了“一個億”的賭局。雙方約定到了2020年，若電商在中國零售市場份額占50%，王健林將給馬云一個億，反之亦然。二人立下賭約的四年后，沒想到旁觀者葉國富竟先坐不住了。

落拓不羈的他為了叫板馬云，不惜以“廣州阿富”之名包下《都市快報》《廣州日報》《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》頭版頭條隔空叫板“杭州老馬”，要幫馬云給“北京老王”一個億，勸其早點認(rèn)輸。這一叫板，打響了“葉大炮”的名聲。

在得知董明珠不再擔(dān)任格力集團董事長一職后，“廣州阿富”再度出馬，包下《羊城晚報》頭版喊話董小姐，愿以“董事長+一個億”的豪爽邀請其加入名創(chuàng)優(yōu)品。

彼時的葉大炮“囂張”并非毫無緣由。

那段時間，“零售已死”的聲音甚囂塵上。美特斯邦威在三年內(nèi)關(guān)店1600家，虧損超4億元，創(chuàng)始人周成建辭職；波司登繼2015年關(guān)店超5000家后，2016年又關(guān)店600家，舉步維艱；李寧三年巨虧31億元；瑪莎百貨正式退出中國。

危局之下，考驗的就是牌技。同年，名創(chuàng)優(yōu)品營收破100億。這一年，名創(chuàng)優(yōu)品僅三歲。

彼時名創(chuàng)優(yōu)品的戰(zhàn)略，將葉大炮風(fēng)風(fēng)火火的性格展現(xiàn)得一覽無余。2017年，葉國富制定了“百國千億萬店”的戰(zhàn)略規(guī)劃——在2019年進(jìn)駐100個國家，開1萬家店，年銷售收入1000億。

對于名創(chuàng)優(yōu)品的“逆流而上”，中國著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平認(rèn)為秘密在于其形成了一個天然的壟斷，“特點就是：強大的產(chǎn)業(yè)鏈管理能力、選擇人流旺市或市中心地段開店、只賣暢銷品。”盡管葉國富的高調(diào)引來一陣唏噓，現(xiàn)實又讓人不得不承認(rèn)他的零售邏輯的確打得通。

但隨著闖關(guān)難度的升級，游戲玩法也需要精進(jìn)。

2019年已到，名創(chuàng)優(yōu)品成功進(jìn)駐100個國家，但相距1萬家店的目標(biāo)剛完成二分之一。這時候人們發(fā)現(xiàn)，葉國富好像哪里有些許不同。他不如早年那樣高調(diào)地宣揚自己的零售邏輯，只是默默地將目標(biāo)調(diào)整至2022年。同樣變化的還有他的帝國，開始放慢了高速擴張的步調(diào)。

不知是臨近“五十知天命”，又或許是名創(chuàng)優(yōu)品擴張不如意，現(xiàn)在葉國富的身上少了些張揚的棱角，多了些柔和的氣質(zhì)。

02 

過時的小商品思維

時代已變，小商品店可以有，小商品思維卻不再適用。

葉國富的小商品思維要從名創(chuàng)優(yōu)品的前身“哎呀呀”說起。自從發(fā)現(xiàn)小商品是個好生意，葉國富便時常來往于廣州與佛山兩地之間，為的就是拿到最低的進(jìn)貨價格。哎呀呀也沒有辜負(fù)他的期望，僅六年全國門店突破了3000家。

到后來葉國富聯(lián)手日本設(shè)計師三宅順創(chuàng)辦了名創(chuàng)優(yōu)品，無論是盯上了“性價比”的標(biāo)簽、還是選擇瞄準(zhǔn)日系風(fēng)格，都為名創(chuàng)優(yōu)品奠定了發(fā)展基調(diào)。自改革開放以來，零售業(yè)的競爭力先后經(jīng)歷了從“價低者勝”到“價低質(zhì)優(yōu)”的變革。名創(chuàng)優(yōu)品起初得以高速擴張，證明“性價比”的策略在當(dāng)時無疑是可行的。

而今時不同往日。葉國富自己也意識到曾引以為豪的殺手锏，現(xiàn)在已不能滿足消費者的需求，產(chǎn)品更要有獨特性和設(shè)計感。

創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難。按理來說，無論是對標(biāo)日本的設(shè)計風(fēng)格，還是低廉的價格，俘獲曾經(jīng)的年輕人并非難事。但遺憾的是，上述兩點“拿手戲”卻讓名創(chuàng)優(yōu)品失去了當(dāng)下年輕人的心。

在設(shè)計風(fēng)格上，“名創(chuàng)優(yōu)品用三分之一的價格銷售無印良品的商品”，葉國富曾大膽對標(biāo)無印良品，卻被安上了“假日系”的帽子，究其源頭，名創(chuàng)優(yōu)品“內(nèi)中外日”的Logo和產(chǎn)品包裝都不“無辜”。

但名創(chuàng)優(yōu)品卻沒為消費者交上一份亮眼的成績單。名創(chuàng)優(yōu)品曾在2020年6月旗下產(chǎn)品單耳蘋果碗被檢出三聚氰胺遷移量不合格，屋漏偏逢連夜雨，在遞交招股書前一天一款指甲油又被抽檢出三氯甲烷含量超標(biāo)1400多倍。

因為擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量問題，葉國富經(jīng)常失眠，隨后自掏腰包一億元來用于品控。但名創(chuàng)優(yōu)品的品控并非是葉國富自己砸錢就可以解決，更重要的是其背后的代工廠模式。

第三方代工模式的確節(jié)省了不小的人力和運營成本，但“太容易走的路，一般都是下坡路”，無法直接掌控代工的品質(zhì)，也讓名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品屢次登上監(jiān)管通報名單。

即便深陷風(fēng)波，葉國富憑借出色的經(jīng)商頭腦為名創(chuàng)優(yōu)品的快速擴張找到了一條“更省力的捷徑”——加盟。截至2021年9月，名創(chuàng)優(yōu)品旗下加盟店占比達(dá)98%。相比直營店風(fēng)險更大、成本更高，風(fēng)險更低、投入產(chǎn)出比最高的輕資產(chǎn)加盟模式無疑是葉國富的不二之選。

但現(xiàn)實來看，這條捷徑并不能使得名創(chuàng)優(yōu)品就此玩轉(zhuǎn)資本市場。2019至2021財年，名創(chuàng)優(yōu)品連續(xù)三年陷入虧損狀態(tài)。截至2022年1月25日收盤時，名創(chuàng)優(yōu)品總市值相較于最高點時已蒸發(fā)超80億美元，近三分之二。

從質(zhì)量問題到抄襲，名創(chuàng)優(yōu)品在價低的同時將質(zhì)高的球踢到了一邊。留下的只有相對低廉的價格。今非昔比，目前三福、Nome等品牌也打破了名創(chuàng)優(yōu)品“性價比”的護(hù)城河，在疫情影響下，出海也不能成為名創(chuàng)優(yōu)品的救命稻草。

現(xiàn)在來看，單純的價格已經(jīng)不能滿足消費者的需求。很明顯，葉國富也意識到了這點，“中國零售到了3.0時代，回到了以IP和文化創(chuàng)意的產(chǎn)業(yè)，今天產(chǎn)品創(chuàng)新如果只講性價比是感動不了90后消費者的。”從版權(quán)到創(chuàng)新，名創(chuàng)優(yōu)品開始奮起直追。

03 

如何守住年輕人？

“商場如戰(zhàn)場，物競天擇，適者生存，每天都是生死決戰(zhàn)，只有那些不斷改變并適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)才能夠生存下來。”

葉國富也的確這樣做了。在不少媒體眼中，這一變化在其服裝風(fēng)格上尤為明顯。

《晚點LatePost》這樣形容葉國富的變化，“阿富脫下穿了十來年的‘大老板四件套’，西裝+領(lǐng)帶+襯衫+皮鞋被代之以休閑外套、白色短T、Lululemon慢跑褲、Adidas或NIKE運動鞋，手表也從50萬的百達(dá)翡麗換成不到3000元的華為智能手表GT2 Pro。”

或許是葉國富已不再年輕，他自己也要求采訪團隊“千萬千萬別把我給寫老了”。

年輕，從名創(chuàng)優(yōu)品的戰(zhàn)略上最先體現(xiàn)了出來。這不是一個賣什么年輕人就買什么的年代，現(xiàn)在的零售業(yè)應(yīng)該跟著年輕人的興趣跑。想通后，葉國富提出了“興趣消費”。

在年輕思維的指引下，名創(chuàng)優(yōu)品從“十元店”成長到現(xiàn)在覆蓋潮玩、美妝、飾品等多個垂直賽道的零售集團。若說此前名創(chuàng)優(yōu)品對標(biāo)的是無印良品，現(xiàn)在葉國富也瞄準(zhǔn)了泡泡瑪特的蛋糕。

2020年底名創(chuàng)優(yōu)品公布旗下子品牌TOP TOY，在去年第三季度，TOP TOY沒有辜負(fù)期望，單季營收突破1億元，葉國富仿佛找到了流量密碼。名創(chuàng)優(yōu)品10月聯(lián)名迪士尼推出“草莓熊抱”系列新產(chǎn)品也掀起了搶購的熱潮。

但和名創(chuàng)優(yōu)品小商品難靠自有品牌“出圈”的困境雷同，TOP TOY也缺少自有IP的打造，大多依靠外采與合作。而反觀對手泡泡瑪特的自有IP已可貢獻(xiàn)逾一半的收入，獨家IP的收入貢獻(xiàn)占比也近四分之一。

隨著賽道玩家的增多，一時吸引到年輕人的目光不難，如何守住年輕人，是葉國富需要考慮的問題。為了讓年輕人喜愛，抓住“好看、好用、好玩”，葉國富自己也成為了小紅書的“忠實粉絲”。而要做到“三好”也意味著葉國富帝國頭頂著“三座大山”——需要設(shè)計、需要質(zhì)量、也需要創(chuàng)意。

正如他自己所言，“我們做的是年輕人的消費，一定要了解每個時代年輕人喜歡什么東西”。每一代都有屬于時代自身的年輕人，葉國富也只是時代變遷中零售業(yè)的一個縮影。而葉國富們需要知道的是，現(xiàn)在進(jìn)入名創(chuàng)優(yōu)品的年輕人，已不再是當(dāng)年在哎呀呀店里瘋狂被低價吸引的年輕人。

如何適應(yīng)這個時代，是保住名創(chuàng)優(yōu)品帝國的關(guān)鍵。