出品/聯(lián)商專欄

撰文/關(guān)山

最近和某家上市企業(yè)高管聊天，談到兩個(gè)問題：目前數(shù)字化項(xiàng)目成功的比例高嗎？怎么樣算是比較成功的數(shù)字化項(xiàng)目？

成功的標(biāo)準(zhǔn)因人而異，因項(xiàng)目目標(biāo)和階段而異，但有一條亙古不變的標(biāo)準(zhǔn)是“不看廣告看療效”。最終效果又有幾種形態(tài)呢？一般來講企業(yè)提供最終輸出分為產(chǎn)品類和服務(wù)類兩種，產(chǎn)品類交付提供的工具是生產(chǎn)力，成功衡量標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品能不能用？能不能持續(xù)用？而服務(wù)類產(chǎn)品更多的是賦能業(yè)務(wù)部門，是要帶來價(jià)值收益的。

當(dāng)前不確定性環(huán)境下效果往往是很難左右的，個(gè)人堅(jiān)信一條：以終為始，苛求過程，釋懷結(jié)果。那么數(shù)字化過程怎么樣算是科學(xué)合理的？有哪些通用的底層邏輯？筆者結(jié)合過往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)拋磚引玉。

一、數(shù)字化之“道”

1、先談下矛盾思維。

當(dāng)前企業(yè)數(shù)字化普遍訴求是什么？要解決的矛盾是什么？套用思政課上經(jīng)常用的一句話，企業(yè)對數(shù)字化應(yīng)用的迫切需求與當(dāng)前提供數(shù)字化工具未能有效滿足業(yè)務(wù)需要之間的矛盾。

而為什么沒能滿足呢？個(gè)人覺得主要有兩方面，一方面是“迫切需求”到底是什么，怎么了解“真實(shí)需求”，這涉及需求管理的話題，后面可以再專題細(xì)談；

另一方面數(shù)字化工具普遍存在橫向割裂和縱向割裂問題。某個(gè)數(shù)字化工具如何與其他工具有效協(xié)同問題，單個(gè)數(shù)字化工具涉及的業(yè)務(wù)、技術(shù)、數(shù)據(jù)、運(yùn)營如何有效拉通問題等等，因此我們首先要考慮數(shù)字化項(xiàng)目要解決當(dāng)前企業(yè)哪些矛盾？這些矛盾涉及哪些關(guān)鍵部門及stakeholder（參與方）？當(dāng)前主要矛盾在哪里？矛盾的主要方面又體現(xiàn)在哪里？

2、再談下問題思維。

企業(yè)數(shù)字化面臨的矛盾而衍生出來很多具體問題，而咨詢公司最讓人津津樂道的是他們解決問題的一套方法、框架。簡單來說，就是要了解As Is 和 To Be，當(dāng)前現(xiàn)狀是什么，希望達(dá)到什么樣子，在此基礎(chǔ)上會形成藍(lán)圖規(guī)劃、MRD之類的文檔及相應(yīng)匯報(bào)。

“問題是什么”？

麥肯錫三種分類讓人印象深刻，恢復(fù)現(xiàn)狀型（即當(dāng)前做得沒先前好，想恢復(fù)到原先），還想更好型（即當(dāng)前還不錯(cuò)希望還可以做得更好），提前預(yù)防型（即當(dāng)前還不錯(cuò)，哪些還需要未雨綢繆）。

定位問題是What后，也需要找出問題背后的Why，反復(fù)追問，問題又會得到不斷細(xì)化深化，從而更容易找到How，找到具體解決方案。

示例：某公司分析企業(yè)現(xiàn)狀及未來想做方向，找出落差，從中制定具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，下步業(yè)務(wù)方案及行動計(jì)劃。

3、最后說下架構(gòu)思維。

具體來說要有全局的系統(tǒng)的角度思考整個(gè)數(shù)字化項(xiàng)目或者具體某些業(yè)務(wù)。比如企業(yè)戰(zhàn)略定位時(shí)需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，外部環(huán)境分析會常用PEST、3C等模型，內(nèi)部環(huán)境分析常用SWOT、五力模型、波特價(jià)值鏈分析模型等。

舉個(gè)例子，競品分析大家普遍都會遇到，怎么分析呢，一般來說看你的競爭對手（Competitors），看你的客戶（Customer），看你公司自身（Company），這就是常用的3C模型，借用這些模型，有助于理清思路，給老板客戶介紹或相關(guān)匯報(bào)也會顯得更專業(yè)些。

示例：某公司做競品分析時(shí)，將4P理論與客戶畫像相結(jié)合，有效提升競品分析的針對性、全面性。

二、數(shù)字化之“術(shù)”

1、業(yè)務(wù)鏈路要想清楚。

需要從全局思考梳理企業(yè)整體業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，并細(xì)化到具體業(yè)務(wù)下面的各個(gè)分支。如價(jià)值鏈分析模型，從市場到線索（M2L）、從線索到訂單（L2O）、從訂單到交易（O2C）、從交易到持續(xù)經(jīng)營（CSM）。

上述每個(gè)分支也可以繼續(xù)細(xì)化具象化。比如第二個(gè)分支從線索到訂單環(huán)節(jié)，如阿里率先推出AIPL模型算是當(dāng)前環(huán)節(jié)下的細(xì)化，即當(dāng)前環(huán)節(jié)下涉及有關(guān)注的、感興趣的、首次購買、多次購買等環(huán)節(jié)，其運(yùn)營模型得到市場上普遍接受。

示例：某公司制定業(yè)務(wù)藍(lán)圖時(shí)分析整體框架，針對L2O環(huán)節(jié)借助AIPL模型細(xì)化各個(gè)子環(huán)節(jié)關(guān)鍵步驟及任務(wù)；

2、找到可快速變現(xiàn)的高價(jià)值場景。

這里面三個(gè)關(guān)鍵詞，業(yè)務(wù)場景、高價(jià)值、價(jià)值閉環(huán)。

業(yè)務(wù)場景具體是什么？即問題業(yè)務(wù)上要使用的場景在哪里，場景是什么，場景是什么人在什么地點(diǎn)在哪里想要解決什么問題？如果再深入些需要有具體達(dá)成業(yè)務(wù)小目標(biāo)及衡量指標(biāo)，可能會涉及哪些業(yè)務(wù)部門，會用到哪些工具等等。

示例：某公司設(shè)計(jì)整體架構(gòu)，梳理業(yè)務(wù)價(jià)值鏈及關(guān)鍵場景，其過程中所需要的平臺工具支持。

和某外資溝通，對方一直強(qiáng)調(diào)你們平臺工具需要找到MVP，即最小有價(jià)值可以閉環(huán)的場景，可以讓業(yè)務(wù)方看到價(jià)值，更容易向上匯報(bào)及內(nèi)部推動。如何找到你的MVP,不需要一口吃個(gè)大胖子，而是小步快跑，步步相套，從甲方還是乙方來說可能都是非常不錯(cuò)的合作模式。

3、內(nèi)外部共識拉通。

即“說普通話寫規(guī)范字”，當(dāng)前名詞太多，同一名詞不同人理解往往不同，常會出現(xiàn)不在同一頻道上講話的情形。如一談到CDP某企業(yè)高管說了很多場景及想要的功能模塊，這時(shí)可能需要問，你認(rèn)為CDP定義是什么？你認(rèn)為CDP的范圍是什么？讓雙方的討論在同一水平線上，快速拉通雙方共識。

再比如內(nèi)外部溝通匯報(bào)，往往大家說了很多，很難做到有效溝通。可以嘗試“起點(diǎn)-終點(diǎn)-難點(diǎn)-卡點(diǎn)”方法。當(dāng)前具體的問題現(xiàn)狀是什么，希望能做到什么樣子，解決這個(gè)問題在資源上有什么難點(diǎn)，在推進(jìn)的過程中又會遇到哪些卡點(diǎn)等，相信內(nèi)外部溝通會順暢很多。

4、項(xiàng)目管控上有所側(cè)重。

一般數(shù)字化項(xiàng)目交付涉及商務(wù)側(cè)-交付側(cè)-運(yùn)營側(cè)，落實(shí)到具體交付側(cè)而言，一般涉及需求調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、平臺測試、系統(tǒng)運(yùn)維等。

里面細(xì)節(jié)較多，個(gè)人視角而言，可以重點(diǎn)關(guān)注一前“畫圖紙”和一后“樣板間”兩個(gè)大環(huán)節(jié)，前面畫圖紙即業(yè)務(wù)藍(lán)圖包括業(yè)務(wù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)等環(huán)節(jié)，后面的樣板間往往是在項(xiàng)目交付前的成果物，需要進(jìn)行用戶測試等，避免之后的各種扯皮。

示例：某數(shù)字化項(xiàng)目涉及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)施過程中會重點(diǎn)監(jiān)控業(yè)務(wù)藍(lán)圖、開發(fā)測試、后續(xù)運(yùn)營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

道路千萬條，思路很重要。希望上述一些思考對大家有所幫助，找到更適合自己的一套打法，讓數(shù)字化這個(gè)生產(chǎn)力更加有創(chuàng)造力，帶來實(shí)實(shí)在在的真金白銀。