出品/投資界

作者/楊繼云

一個超級IPO正式敲鐘了。

北京時間2月1日晚間，始祖鳥母公司亞瑪芬體育（Amer Sports）正式登陸紐交所。這一次，亞瑪芬體育募集13億美元，成為自2023年9月以來全球規(guī)模最大IPO，發(fā)行市值63億美元（約合450億人民幣）。

大家也許對亞瑪芬體育陌生，但它旗下的始祖鳥、薩洛蒙Salomon等品牌正在席卷潮流。回想2019年初，安踏聯(lián)合方源資本、騰訊等組成的財團正式收購亞瑪芬體育，締造了中國體育用品行業(yè)史上最大的一筆跨國收購。

彈指一揮間，安踏這一筆并購如今成就了一家超級IPO，堪稱經(jīng)典。隨著IPO鐘聲響起，安踏的全球化之路也收獲了重要的里程碑，一個中國公司的全球化樣本躍然眼前。

2024全球最大IPO上了

安踏坐

這是2024年首個赴美上市的明星企業(yè)。

時間回到2019年，隨著一筆重磅收購，本土體育用品巨頭安踏成為亞瑪芬體育的控股股東。五年過去，亞瑪芬體育在美順利IPO，至此安踏集團擁有了兩家在國際資本市場掛牌交易的上市公司——更早前的2007年，安踏體育成功在港上市。

這到底是一家怎樣的公司？我們先從頗為獨特的創(chuàng)業(yè)歷程講起：1950年，芬蘭的四個教育組織為了籌集經(jīng)費創(chuàng)辦了一家煙草公司Amer，賺到了巨額利潤。后來幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，Amer試圖找到其他方向來代替煙草業(yè)務(wù)。

Amer看到了體育用品市場的巨大潛力。1986年，Amer成立了體育部，并在2000年正式完成了集團業(yè)務(wù)重組。隨著新世紀(jì)的到來，Amer正式啟用了Amer Sports Corporation新集團名，徹底退出煙草行當(dāng)，一個新時代開始了。

時至今日，亞瑪芬體育旗下?lián)碛?3個品牌，包括三個最核心的品牌——薩洛蒙、威爾勝、始祖鳥，以及頌拓、阿托米克Atomic、Louisville Slugger等，囊括了網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表、滑雪裝備等領(lǐng)域的頭部品牌，儼然一個體育帝國。

其中，始祖鳥讓亞瑪芬體育聲名大噪。這個由一位加拿大年輕人創(chuàng)辦的戶外品牌原名Rock Solid，后來更名始祖鳥Arc’teryx，2002年，始祖鳥被阿迪達斯全資收購，歸入Salomon部門。但在阿迪門下，始祖鳥發(fā)展停滯不前。2005年10月，亞瑪芬以4.85億歐元的價格整體買下了阿迪的Salomon部門。

就這樣，始祖鳥從阿迪的“棄子”，成為了亞瑪芬體育版圖的一員，多年后又隨著亞瑪芬輾轉(zhuǎn)到安踏集團——可謂三易其主。而在戶外浪潮席卷城市，成為全球都市人群主流生活方式的當(dāng)下，始祖鳥在這兩年火出了圈。

在安踏執(zhí)掌下，亞瑪芬體育發(fā)展如何？

我們可從招股書略窺一二。2020年-2022年，亞瑪芬體育營收分別為24.46億美元、30.67億美元、35.49億美元；對應(yīng)運營利潤分別為1.25億美元、1.87億美元、5060萬美元。2023年前9個月，其營收為30.53億美元，運營利潤2.43億美元——與此形成鮮明對比的是，2019年，亞瑪芬體育還是一家虧損經(jīng)營的公司。

更為重要的，2020年至2023年三季度，亞瑪芬體育大中華區(qū)的收入占比逐年提高，從8.27%增加到19.42%，2023年前三季度，大中華區(qū)為亞瑪芬貢獻營收5.93億美元，同比增長約67.6%。不僅如此，截至2023年6月30日，始祖鳥在大中華區(qū)的會員數(shù)從2018年的1.4萬名猛增到超過150萬名。

伴隨著亞瑪芬體育的IPO鐘聲，安踏集團全球化征程迎來一個重要里程碑。回想1991年，在遍地制鞋廠的福建晉江，丁世忠給自家鞋廠掛上了“安踏”的名字，第一個提出要做自己的品牌，三十多年間安踏不僅穩(wěn)坐中國第一體育用品寶座，并早已形成了全球化格局。

如今，安踏橫跨專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三大體育用品市場賽道，在亞太、歐洲和北美均設(shè)有營運辦公中心，全球員工超過7萬名。除了亞瑪芬體育，安踏還通過收購將FILA、可隆、迪桑特等國際品牌的區(qū)域市場運營權(quán)收入囊中，與走出國門的集團旗下母品牌“安踏”一起，覆蓋了100多個國家超過30億的消費者。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”多年前安踏集團董事局主席丁世忠的話言猶在耳，一個龐大的全球化多品牌體育用品企業(yè)版圖躍然眼前。

締造一筆經(jīng)典Buyout

回過頭看，當(dāng)年安踏收購亞瑪芬體育，至今仍為創(chuàng)投圈津津樂道。

那是2018年年底，安踏集團聯(lián)合方源資本、Lululemon創(chuàng)辦人Chip Wilson的投資公司Anamered Investments及騰訊組成財團，宣布將通過新成立的Mascot Bidco Oy公司，自愿性建議公開現(xiàn)金要約收購亞瑪芬體育所有已發(fā)行及發(fā)行在外的股份。

交易很快完成。次年3月，最終安踏等以371億元完成了收購。當(dāng)時亞瑪芬體育每股作價40歐元，安踏在其中投資15.43億歐元，占股57.85%，方源資本持股21.4%，Chip Wilson獲得20.65%的股權(quán)，騰訊持股5.63%。

“這是我創(chuàng)業(yè)到今天，所做的分量最重的一次決定。”2019年初，丁世忠發(fā)了一封內(nèi)部信，以這樣的字眼來描述對亞瑪芬體育的收購。這筆交易成為了中國體育用品行業(yè)史上最大的一次跨國收購案。

這被外界看作一場豪賭——要知道，截至2018年底安踏的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物總額才92.83億元人民幣。丁世忠的堅定或許來自尋找“下一個FILA”的執(zhí)念，2009年，安踏買下FILA大中華區(qū)運營權(quán)，不僅將其扭虧為盈，還迎來飛速增長，締造了一個中國消費零售企業(yè)成功將國際品牌進行本土化改造的經(jīng)典案例。

或許正是看到了安踏強大的品牌運營能力，國內(nèi)投資人也選擇繼續(xù)押注亞瑪芬。2019年11月，安踏曾以11.98億港元（約合人民幣10.74億元）的價格出售旗下亞瑪芬體育間接股權(quán)的5.2517%，出售對象為超鴻、晉富、紅杉SPV、ZWC以及FountainVest SPV。當(dāng)時，業(yè)內(nèi)普遍認為這筆交易有助于安踏獲取更多資源和渠道。

可以說，安踏集團的全球化就是從并購開端——2009年，當(dāng)昔日對手李寧大張旗鼓去海外開設(shè)直營店時，丁世忠花了3.2億，悄悄從百麗國際手中買下了FILA大中華區(qū)運營權(quán)，當(dāng)時安踏表示：“FILA主要走高端運動路線，面向網(wǎng)球、滑雪等細分市場，收購FILA有利于安踏搶占高端運動市場份額。”

收購后，安踏給FILA調(diào)整了在中國市場的形象定位，專注運動時尚，避開耐克阿迪的純運動受眾群體；另一方面，為避免主品牌親民的價格拉低FILA的檔次，安踏還刻意與FILA保持一定距離，從戰(zhàn)略層面模糊了與FILA的關(guān)系。

后來的故事我們都看到了：收購時FILA在大中華區(qū)的營收虧損超3900萬，安踏憑借強大的運作能力使其營收在2019年超過65億，又在2021年首次超過200億，F(xiàn)ILA一躍成為集團多品牌矩陣中的兩大基石品牌之一。

如今，安踏集團旗下已擁有15個品牌，包括母品牌安踏、可隆、迪桑特、MAIA ACTIVE，亞瑪芬旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等等，在各個細分領(lǐng)域風(fēng)生水起，不僅覆蓋了全場景、全人群、全賽道，還不斷滿足消費者差異化和個性化需求——這使得安踏集團具備了穿越周期的抗風(fēng)險能力，也是構(gòu)建起未來中長期增長的底層邏輯。

從2007年上市后的“單一品牌+批發(fā)”模式，到現(xiàn)在的“多品牌+零售”模式，丁世忠毫不掩飾對于多品牌策略的信心：“我們擁有15個品牌，這是我們最大的資產(chǎn)”。這也是安踏的獨特價值所在。

投資圈啟示

一個中國公司全球化樣本

投資圈歷來有一個共識：收購之后，運營能力才是真正的試金石。

特別是對于企業(yè)戰(zhàn)投來說，并購?fù)浅錆M風(fēng)險的一幕。一位企業(yè)戰(zhàn)投負責(zé)人曾向投資界介紹：“并購動作不是最難的，難的是后續(xù)的并購整合，從業(yè)務(wù)融合、財務(wù)融合，到人力融合、文化融合，每一個都是艱巨的任務(wù)。”稍不留神，就有可能賠了夫人又折兵——更何況是對一家國際化企業(yè)的收購。

通過賦能讓亞瑪芬體育轉(zhuǎn)虧為盈，安踏的全球化運營經(jīng)驗同樣留給創(chuàng)投圈很多思考。

最為直觀的成績，正如前面招股書中提到的，2020年到2022年，亞瑪芬體育的收入從24億美元增加到35億美元，復(fù)合年增長率達20.4%，毛利率從47.0%增至49.7%。

正如投資圈好奇，為什么是安踏？我們也試圖尋找答案。追溯起來，安踏國際化之路已有15年之久，可以總結(jié)為“一個模式+三個能力+三個文化價值”的“一三三”方法論，創(chuàng)造了中國企業(yè)走向全球化的獨特樣本，為世界體育用品行業(yè)的全球化解決方案貢獻了“中國智慧”。

所謂的“一三三”，就是以直面消費者的品牌零售為主要的商業(yè)模式，以“多品牌協(xié)同管理”、“多品牌零售運營”、“全球化資源整合”為三大核心能力，以“消費者為導(dǎo)向”、“高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)”、“干部做榜樣”為三大核心文化價值。

2024年1月，丁世忠做了一場年度總結(jié)，正式提到集團的三大核心能力——這既是安踏獨有的競爭力，也是實現(xiàn)全球化的重要基礎(chǔ)——多品牌協(xié)同管理、多品牌零售運營、全球化資源整合。

這在亞瑪芬體育身上體現(xiàn)的淋漓盡致。首先，安踏集團經(jīng)過一番梳理規(guī)劃，將亞瑪芬業(yè)務(wù)劃分為功能性服飾、山地戶外、球類及拍類運動三大板塊，分別由始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌領(lǐng)銜。各個板塊之間互不干涉，并且有充分的決策自主權(quán)，這種運營模式顯然更能強化細分市場心智，從而創(chuàng)造了差異化競爭；

其次，安踏集團幫助亞瑪芬建立了垂直整合的DTC思維模式，在世界各地拓展自己的零售渠道。截至2023年6月30日，亞瑪芬在全球24個國家擁有200家自有零售店鋪，這個數(shù)量仍在不斷增加中。自有零售店鋪個性化設(shè)計，為消費者創(chuàng)造了身臨其境的消費場景體驗。

第三，“全球中臺”資源共享，為品牌提供關(guān)鍵支持，這個中臺包括但不限于數(shù)字化基建、網(wǎng)絡(luò)安全、基礎(chǔ)創(chuàng)新研發(fā)、原材料采購等。全球化資源整合能力還體現(xiàn)在亞瑪芬管理團隊的重組上——安踏為亞瑪芬注入了具有多元化背景和全球品牌領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的人才團隊。

曾有人認為FILA的成功是偶然的，但正如丁世忠所說，安踏也成功地讓迪桑特、可隆、以及亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發(fā)展，實現(xiàn)了一個又一個品牌的飛躍。這也讓很多消費者驚呼：“原來這些品牌都是安踏的！”

眼下，出海大潮浩浩蕩蕩，安踏集團無疑是中國公司全球化的最佳研究范本。伴隨著更多成功案例出現(xiàn)，中國公司出海大時代正在翻開新一頁。