出品/融中財(cái)經(jīng)

作者/呂敬之  

成立27年，上市11年，昔日的“連鎖火鍋第一股”熬了十年，成了股價(jià)跌倒1港元之下的“仙股”。

2024年，呷哺呷哺全年虧損3.98億元，自2021年以來(lái)累積虧損已達(dá)12億元，股價(jià)更是跌至0.86港元/股，淪為“仙股”。這家成立于1998年的火鍋品牌，曾憑借“臺(tái)式一人一鍋”的獨(dú)特模式和精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，在火鍋江湖中占據(jù)一席之地。然而，近年來(lái)，呷哺呷哺在品牌升級(jí)過(guò)程中出現(xiàn)戰(zhàn)略搖擺，最終陷入虧損泥潭。

呷哺呷哺的困境不僅是其自身戰(zhàn)略失誤的結(jié)果，也反映了整個(gè)火鍋行業(yè)在快速發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)。

2025年，火鍋市場(chǎng)規(guī)模有望突破6500億元，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)白熱化。川渝火鍋憑借麻辣鮮香的口味占據(jù)主導(dǎo)，而貴州酸湯火鍋、云南酸菜牛肉火鍋等地域特色火鍋也異軍突起，推動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分。頭部品牌如海底撈憑借強(qiáng)大的品牌影響力和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，中小品牌及新興品牌則通過(guò)差異化定位、特色產(chǎn)品和服務(wù)搶占細(xì)分市場(chǎng)。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局下，火鍋品牌若想脫穎而出，必須從產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)升級(jí)、營(yíng)銷拓展、供應(yīng)鏈優(yōu)化等多方面入手，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積極探尋新的增長(zhǎng)機(jī)遇。

從“火鍋麥當(dāng)勞”到“仙股”的十年

近日呷哺呷哺公布了2024年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全年虧損3.98億元，這也意味著從2021年開始呷哺呷哺的累積虧損已經(jīng)達(dá)到了12億元。

隨著財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的公布，呷哺呷哺的股價(jià)進(jìn)一步下跌，截至3月28日下午已經(jīng)到了0.86港元/股，成了一只不折不扣的“仙股”。

追溯起呷哺呷哺的歷史，這家1998年成立的火鍋店，今年已經(jīng)27歲了。

1998年，臺(tái)灣珠寶商賀光啟在北京西單明珠商場(chǎng)開出第一家呷哺呷哺門店，以“臺(tái)式一人一鍋”模式挑戰(zhàn)傳統(tǒng)炭火銅鍋的火鍋江湖。彼時(shí)北京消費(fèi)者對(duì)分餐制接受度極低，首店慘淡的業(yè)績(jī)讓這位珠寶世家的“少爺”一度瀕臨破產(chǎn)。為求生存，賀光啟斥資改良麻醬調(diào)料、引入內(nèi)蒙古牛羊肉，推出“吃30送30”促銷活動(dòng)，甚至將珠寶庫(kù)存作為贈(zèng)品。

真正改寫命運(yùn)的契機(jī)出現(xiàn)在2003年前后——分餐制衛(wèi)生需求井噴，呷哺憑借標(biāo)準(zhǔn)化電磁爐吧臺(tái)、超高翻臺(tái)率的高效模型，單店日客流量飆升，迅速在北京鋪開幾十家門店。

2008年英聯(lián)資本5000萬(wàn)美元注資后，呷哺呷哺開啟資本化狂飆。2012年隨著新一輪美國(guó)泛大西洋資本的進(jìn)駐，呷哺呷哺開啟了高速擴(kuò)張時(shí)代；截至2022年，呷哺呷哺在中國(guó)擁有近1000家直營(yíng)餐廳，服務(wù)顧客超過(guò)1億人次，成為中國(guó)十大火鍋品牌及中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。

2014年12月17日，呷哺呷哺在港股上市，成為“連鎖火鍋第一股”，更是以分餐制、一人鍋、性價(jià)比高等被稱為“火鍋界的麥當(dāng)勞”。巔峰時(shí)期，呷哺呷哺的股價(jià)更是在2021年一度站上26港元的高峰。

這一階段呷哺呷哺的成功密碼在于三重紅利疊加：

消費(fèi)升級(jí)窗口：人均44元的客單價(jià)精準(zhǔn)卡位白領(lǐng)快餐市場(chǎng)，U型吧臺(tái)設(shè)計(jì)壓縮40%空間成本，標(biāo)準(zhǔn)化套餐提升出餐效率；

供應(yīng)鏈壁壘：內(nèi)蒙古自建屠宰基地、冷鏈物流半徑300公里的布局，使2011-2014年牛羊肉采購(gòu)成本漲幅僅為行業(yè)均值的三分之一；

政策東風(fēng)：商務(wù)部“農(nóng)餐對(duì)接”政策推動(dòng)食材直采，中央廚房模式通過(guò)ISO22000認(rèn)證，成為餐飲安全標(biāo)桿。

沒(méi)有人能一直停留在頂峰期，企業(yè)更是如此。

2016年前后為了應(yīng)對(duì)海底撈來(lái)勢(shì)洶洶的壓力，呷哺呷哺啟動(dòng)“品牌升級(jí)計(jì)劃”，客單價(jià)從40元區(qū)間逐年攀升至60元區(qū)間，門店裝修轉(zhuǎn)向暗色調(diào)輕奢風(fēng)，增設(shè)四人桌弱化快餐屬性。更激進(jìn)的舉措是推出人均126元的湊湊火鍋和220元的趁燒烤肉，試圖復(fù)制“火鍋+茶飲”的網(wǎng)紅模式。

但是，產(chǎn)品升級(jí)的呷哺呷哺卻趕上了消費(fèi)下行的人群需求。原有性價(jià)比用戶轉(zhuǎn)向人均更低的楠火鍋、張拉拉等新興品牌。客戶流失、成本失守等等原因下，呷哺呷哺陷入虧損。資本市場(chǎng)隨即開始“跟票”，股價(jià)從2021年27.15港元暴跌至2025年0.86港元，市值蒸發(fā)97%。

追溯上市的十一年，呷哺呷哺其實(shí)經(jīng)歷了戰(zhàn)略的搖擺，呷哺呷哺剛剛出圈的時(shí)候國(guó)內(nèi)一人食的風(fēng)氣并沒(méi)有興起，而隨著人才的集中，越來(lái)越多人涌入上線城市務(wù)工，一人食的風(fēng)格也逐漸流行，這也稀釋了其分餐制的特色。這樣的情況下，面對(duì)以服務(wù)為主打的海底撈呷哺呷哺開始了戰(zhàn)略升級(jí)，但是合格的升級(jí)不只是價(jià)格和產(chǎn)品，還有服務(wù)意識(shí)，在這點(diǎn)上，缺了點(diǎn)功課的呷哺呷哺的升級(jí)并沒(méi)有完全成功，反而丟了其原本性價(jià)比高的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

拿回“失去的十年”

新故事開始，主線任務(wù)：“拿回失去的十年”。

為進(jìn)一步布局供應(yīng)鏈上游，呷哺集團(tuán)于2019年斥資數(shù)億元收購(gòu)了錫林郭勒盟的一家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)——伊順清真食品有限公司，經(jīng)營(yíng)范圍包括牛羊屠宰、加工、冷藏、銷售及進(jìn)出口貿(mào)易等。目前，伊順公司日屠宰加工量可達(dá)6000只羊，年產(chǎn)量可達(dá)1.5萬(wàn)噸，總體年產(chǎn)值可達(dá)10億元，速凍能力和冷藏能力均位于行業(yè)前列。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，呷哺集團(tuán)錫盟牛羊肉加工基地近3年累計(jì)收購(gòu)錫盟羊肉近2萬(wàn)噸，累積銷售額突破12億元，成為錫盟地區(qū)國(guó)家指定的清真凍牛羊肉儲(chǔ)備庫(kù)，同時(shí)也是內(nèi)蒙古自治區(qū)指定的清真羊肉儲(chǔ)備庫(kù)。

下游方面，呷哺呷哺推出暢吃卡，2024年，呷哺集團(tuán)暢吃卡全年銷售200萬(wàn)張，較2023年增加130萬(wàn)張，暢吃卡會(huì)員人均消費(fèi)金額達(dá)到488元，是普通會(huì)員的1.5倍。同時(shí)，2024年呷哺集團(tuán)新增會(huì)員數(shù)503萬(wàn)人，累計(jì)會(huì)員總數(shù)達(dá)到4200萬(wàn)人，會(huì)員消費(fèi)頻次提升至3.33次，同比提高1.4倍。

并且在口味方面，呷哺呷哺持續(xù)創(chuàng)新，推出果味鍋底。

除了在供應(yīng)鏈、客戶體系和產(chǎn)品方面做加法，呷哺呷哺也開始在店面和價(jià)格上做減法，南方都市報(bào)報(bào)道，2023年全年呷哺集團(tuán)關(guān)閉了114家餐廳。

2024年5月，呷哺呷哺宣布降價(jià)，門店套餐價(jià)大部分下降至50元的價(jià)格帶。按照創(chuàng)始人賀光啟的想法，降價(jià)帶來(lái)客流和營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，覆蓋掉降價(jià)帶來(lái)的損失。但從降價(jià)后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)看，呷哺呷哺的策略還未見(jiàn)效。

為什么這次的降價(jià)沒(méi)有想象中的效果呢？

其一，品牌定位迷失削弱了消費(fèi)者信任呷哺呷哺曾以人均44元的“平價(jià)小火鍋”標(biāo)簽崛起，之后的漲價(jià)策略實(shí)際上讓消費(fèi)者的期待和品牌認(rèn)知產(chǎn)生了割裂，這次的降價(jià)沒(méi)有吸引來(lái)很大的流量可能是因?yàn)橄�費(fèi)者對(duì)降價(jià)策略還需要時(shí)間適應(yīng)。

更重要的是，火鍋行業(yè)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)也稀釋了降價(jià)的效果。火鍋行業(yè)正經(jīng)歷殘酷洗牌：2023年全國(guó)新增6.6萬(wàn)家火鍋企業(yè)，頻頻出現(xiàn)的人均30元區(qū)間的新興品牌以極致性價(jià)比搶占市場(chǎng)，所以即使是呷哺呷哺降價(jià)后的50元客單價(jià)仍高于競(jìng)品均值，且缺乏差異化服務(wù)支撐導(dǎo)致消費(fèi)者流向更低價(jià)的替代選擇。

當(dāng)前呷哺呷哺的困局也是火鍋行業(yè)的一個(gè)縮影，在消費(fèi)分級(jí)加劇的時(shí)代，餐飲品牌的復(fù)蘇不能依賴單一價(jià)格杠桿，而需重構(gòu)“精準(zhǔn)定位-成本優(yōu)化-體驗(yàn)升級(jí)”的價(jià)值三角。其未來(lái)破局或需借鑒瑞幸咖啡的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)供應(yīng)鏈整合、加盟模式探索和會(huì)員體系重構(gòu)，在降價(jià)之外構(gòu)建可持續(xù)的盈利模型。

呷哺呷哺能否在低價(jià)紅海中找回“失去的十年”，或許將為中國(guó)餐飲業(yè)提供一部轉(zhuǎn)型教科書。

紅海中的火鍋局

2025年，火鍋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈發(fā)激烈，市場(chǎng)規(guī)模有望突破6500億元大關(guān)。在這一競(jìng)爭(zhēng)格局下，各品牌需深挖自身優(yōu)勢(shì)，積極探尋新的增長(zhǎng)機(jī)遇，方能在市場(chǎng)浪潮中穩(wěn)健前行。

當(dāng)前，火鍋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出多維度特征。從口味來(lái)看，川渝火鍋憑借其獨(dú)特的麻辣鮮香風(fēng)味，依然占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位，占比超三成。但隨著消費(fèi)者口味的日益多元化，貴州酸湯火鍋、云南酸菜牛肉火鍋等地域特色火鍋異軍突起，成為市場(chǎng)新寵。這些新興口味以其獨(dú)特的地方風(fēng)味，滿足了消費(fèi)者對(duì)新奇體驗(yàn)的追求，推動(dòng)了火鍋市場(chǎng)的細(xì)分化發(fā)展。

在品牌競(jìng)爭(zhēng)層面，頭部品牌憑借強(qiáng)大的品牌影響力、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)模式以及廣泛的市場(chǎng)布局，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。如海底撈等知名品牌，在門店數(shù)量、消費(fèi)者認(rèn)可度等方面持續(xù)領(lǐng)先。然而，中小品牌及新興品牌也通過(guò)差異化定位、特色產(chǎn)品和服務(wù)，積極搶占細(xì)分市場(chǎng)，形成了多元化的競(jìng)爭(zhēng)格局。

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，火鍋品牌需從多方面尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新是關(guān)鍵，品牌應(yīng)深入挖掘地域特色食材和傳統(tǒng)口味，開發(fā)出具有獨(dú)特風(fēng)味和文化內(nèi)涵的新產(chǎn)品。同時(shí)，結(jié)合現(xiàn)代消費(fèi)者對(duì)健康、養(yǎng)生的關(guān)注，推出低油、低鹽、高蛋白等健康鍋底，滿足不同消費(fèi)群體的需求。

服務(wù)升級(jí)也是制勝法寶。消費(fèi)者在選擇火鍋時(shí)，不僅看重口味，更注重整體的用餐體驗(yàn)。品牌可通過(guò)優(yōu)化就餐環(huán)境、提升服務(wù)質(zhì)量、增加互動(dòng)環(huán)節(jié)等方式，為消費(fèi)者打造全方位的愉悅體驗(yàn)。例如，一些品牌在店內(nèi)設(shè)置娛樂(lè)設(shè)施、提供個(gè)性化服務(wù)，有效提升了顧客的滿意度和忠誠(chéng)度。

在營(yíng)銷方面，線上渠道的拓展至關(guān)重要。借助社交媒體、短視頻平臺(tái)等新媒體手段，品牌能夠精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)消費(fèi)者，擴(kuò)大品牌知名度和影響力。同時(shí)，通過(guò)線上活動(dòng)、優(yōu)惠促銷等方式，吸引消費(fèi)者到店消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)線上線下的良性互動(dòng)。

此外，供應(yīng)鏈的優(yōu)化也是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保食材的新鮮度和品質(zhì)。同時(shí)，通過(guò)智能化設(shè)備的應(yīng)用，提高供應(yīng)鏈的效率和透明度，降低成本，提升運(yùn)營(yíng)效率。

在尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)方面，下沉市場(chǎng)是一片藍(lán)海。隨著三線及以下城市消費(fèi)能力的提升，這些地區(qū)的火鍋市場(chǎng)呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。品牌可通過(guò)優(yōu)化門店布局、推出適合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)水平的產(chǎn)品和服務(wù)，搶占下沉市場(chǎng)的發(fā)展先機(jī)。

跨界合作也是拓展增長(zhǎng)空間的有效途徑。火鍋品牌可與旅游、娛樂(lè)等行業(yè)進(jìn)行合作，打造特色主題火鍋體驗(yàn)活動(dòng)，為消費(fèi)者帶來(lái)全新的消費(fèi)場(chǎng)景和價(jià)值。例如，與熱門景區(qū)合作推出旅游主題火鍋，與影視IP合作推出聯(lián)名套餐等，吸引更多消費(fèi)者關(guān)注和參與。

此外，社區(qū)店模式也值得探索。社區(qū)店具有租金成本低、客源穩(wěn)定等優(yōu)勢(shì)，能夠更好地貼近消費(fèi)者，滿足日常用餐需求。品牌可通過(guò)開設(shè)社區(qū)店，建立穩(wěn)定的客戶群體，提升品牌的市場(chǎng)滲透率和競(jìng)爭(zhēng)力。

總而言之，品牌需緊跟市場(chǎng)趨勢(shì)，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，從產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈等多方面入手，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，積極拓展下沉市場(chǎng)、開展跨界合作、探索社區(qū)店模式等，挖掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。