出品/即時(shí)劉說(shuō)

撰文/劉老實(shí)

2025年，中國(guó)外賣行業(yè)迎來(lái)了堪稱“史上最激烈”的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

作為美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO、本輪反擊戰(zhàn)的指揮者王莆中，日前接受了晚點(diǎn)獨(dú)家專訪（首次公開(kāi)訪談），系統(tǒng)性回應(yīng)了行業(yè)焦點(diǎn)問(wèn)題：如何看待美團(tuán)自己，如何看待競(jìng)對(duì)阿里、京東等，如何看待這次外賣大戰(zhàn)，如何看待整個(gè)外賣行業(yè)（包括即時(shí)零售）等等問(wèn)題？

以下是劉老實(shí)連夜看完這場(chǎng)專訪后，根據(jù)專訪內(nèi)容并通過(guò)AI輔助總結(jié)提煉的本次專訪的核心內(nèi)容，僅供大家參考。

一、對(duì)美團(tuán)自身的認(rèn)知：精細(xì)利薄的生態(tài)構(gòu)建者與溝通短板

在王莆中眼中，美團(tuán)是一家“嵌入中國(guó)城市毛細(xì)血管”的公司——服務(wù)7.7億用戶、1450萬(wàn)年活躍商戶、月均連接336萬(wàn)騎手，卻因“隱形”的管理層風(fēng)格，長(zhǎng)期缺乏公眾感知的“活人味”。這種反差背后，是美團(tuán)對(duì)自身商業(yè)模式的清醒認(rèn)知：“外賣是一個(gè)精細(xì)且利薄的生意”，其核心在于平衡用戶、商戶、騎手、平臺(tái)四方利益，而這種平衡需要極強(qiáng)的系統(tǒng)能力與持續(xù)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

1.商業(yè)模式：利薄與平衡的藝術(shù)

王莆中直言，美團(tuán)外賣的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率（OPM）僅為3%-4%，單均利潤(rùn)僅1元左右，“這個(gè)數(shù)字在全球范圍內(nèi)已是最高效的表現(xiàn)”。他以美國(guó)DoorDash為例對(duì)比：后者對(duì)商家自配訂單抽傭16%-18%，還向用戶收取高額配送費(fèi)與小費(fèi)，盈利仍微乎其微。而美團(tuán)的利潤(rùn)空間更窄——配送成本單均近7元，消費(fèi)者實(shí)付僅1元，剩余6元需平臺(tái)與商戶共同承擔(dān)，遠(yuǎn)距離訂單還要額外補(bǔ)貼。

這種“薄利”特性決定了美團(tuán)必須在每個(gè)環(huán)節(jié)精打細(xì)算。王莆中解釋，商戶常抱怨的“20%抽傭”存在認(rèn)知偏差：其中8%是技術(shù)服務(wù)費(fèi)（真正的平臺(tái)抽成），其余12%是代收的配送費(fèi)，最終會(huì)轉(zhuǎn)給騎手。但低客單價(jià)會(huì)放大成本占比，“當(dāng)客單價(jià)從30元降到15元，7元配送費(fèi)的占比就從23%漲到47%”，這也是補(bǔ)貼大戰(zhàn)中商家不滿的核心原因。

更關(guān)鍵的是，外賣利潤(rùn)模型極度脆弱。“每個(gè)環(huán)節(jié)偏差一點(diǎn)點(diǎn)，最后就是虧錢”，王莆中強(qiáng)調(diào)，這也是友商從未在該業(yè)務(wù)上盈利的根源——餓了么累計(jì)虧損超1500億，張旭豪2018年出售餓了么時(shí)曾直言“外賣永遠(yuǎn)賺不了錢”。即便是美國(guó)DoorDash，靠高抽傭和用戶額外付費(fèi)，盈利也僅能維持在微利水平。因此，美團(tuán)對(duì)利潤(rùn)率的態(tài)度始終是“不追求絕對(duì)增長(zhǎng)”，而是通過(guò)規(guī)模擴(kuò)大實(shí)現(xiàn)總利潤(rùn)提升，“一單賺1塊錢，做到1億單，利潤(rùn)自然增長(zhǎng)，但這需要慢慢來(lái)”。

2.系統(tǒng)能力：對(duì)抗泡沫的“護(hù)城河”

面對(duì)對(duì)手的補(bǔ)貼沖擊，美團(tuán)的底氣來(lái)自十年積累的系統(tǒng)能力。王莆中以“到店自取”為例：美團(tuán)能精準(zhǔn)向用戶推送指定奶茶券，引導(dǎo)至特定門店自提，背后需要用戶畫(huà)像、商戶庫(kù)存、門店動(dòng)線等多維度數(shù)據(jù)的協(xié)同，“友商加班加點(diǎn)開(kāi)發(fā)也難以模仿”。這種能力讓美團(tuán)能用更低成本沖單——比如采購(gòu)100萬(wàn)杯咖啡以低價(jià)投放，單均補(bǔ)貼遠(yuǎn)低于對(duì)手“16減16”的券型（后者單均補(bǔ)貼超10元，還需承擔(dān)配送成本）。

更關(guān)鍵的是風(fēng)險(xiǎn)控制能力。王莆中提到，對(duì)手出現(xiàn)大量“負(fù)訂單”（商家結(jié)算后倒欠平臺(tái)錢），本質(zhì)是對(duì)極端營(yíng)銷的系統(tǒng)把控不足。而美團(tuán)通過(guò)券型設(shè)計(jì)、用戶分層、商戶風(fēng)控等手段，能在沖單的同時(shí)避免商家虧損，“這是近十年補(bǔ)貼戰(zhàn)練出來(lái)的能力”。例如，美團(tuán)會(huì)針對(duì)不同用戶群體發(fā)放差異化券型，對(duì)低價(jià)商品設(shè)置庫(kù)存上限，避免商家因“1元購(gòu)”陷入虧損，“我們發(fā)券的邏輯不是‘越多越好’，而是‘精準(zhǔn)有效’”。

3.商家生態(tài)：對(duì)抗內(nèi)卷的努力與現(xiàn)實(shí)困境

王莆中坦言，餐飲行業(yè)的營(yíng)銷內(nèi)卷并非平臺(tái)推動(dòng)，而是市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。2024年全國(guó)新開(kāi)餐飲門店達(dá)451萬(wàn)家，大量同質(zhì)化商家為爭(zhēng)奪訂單，不得不通過(guò)補(bǔ)貼用戶陷入“價(jià)格戰(zhàn)”。對(duì)此，美團(tuán)已采取具體干預(yù)措施：在系統(tǒng)層面設(shè)置卡口，限制商戶過(guò)度報(bào)活動(dòng)；削減營(yíng)銷標(biāo)簽展示數(shù)量，避免用戶被低價(jià)信息過(guò)度轟炸；主動(dòng)撤掉部分易引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)的工具，最終使商家滿減補(bǔ)貼投入下降15%，但效率提升20%。

但他也承認(rèn)，單個(gè)平臺(tái)難以根治全行業(yè)內(nèi)卷。“我跟頭部餐飲老板聊過(guò)‘別卷了’，但他們說(shuō)‘你能說(shuō)服所有人，我們就停’”。在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中，商家尤其是上市公司為了短期業(yè)績(jī)，很難達(dá)成共識(shí)。王莆中認(rèn)為，這種內(nèi)卷是階段性的，“最終大家會(huì)找到自己的擅長(zhǎng)領(lǐng)域，回歸理性競(jìng)爭(zhēng)”，但這需要時(shí)間與行業(yè)共同反思。

4.公眾認(rèn)知：溝通缺失的“被動(dòng)”與改進(jìn)

王莆中坦言，美團(tuán)近年?duì)幾h增多，核心是“對(duì)外溝通太少”。“我們不擅長(zhǎng)、也不喜歡拋頭露面，結(jié)果就是被別人定義”。他舉例，騎手群體中“暑期大學(xué)生兼職”被誤讀為“騎手學(xué)歷貶值”，平臺(tái)對(duì)商家的“兩筆收費(fèi)”（技術(shù)服務(wù)費(fèi)與配送費(fèi)）被混為一談，這些都是溝通缺位的后果。

為此，美團(tuán)正在改變：開(kāi)懇談會(huì)對(duì)接騎手與商戶、管理層定期跑單體驗(yàn)一線、推動(dòng)騎手App與小區(qū)門禁打通、投入16億夏季補(bǔ)貼……

王莆中強(qiáng)調(diào)，美團(tuán)追求的不是“尊敬”，而是“信賴”——讓用戶覺(jué)得服務(wù)可靠，讓商戶覺(jué)得成本可控，讓騎手覺(jué)得權(quán)益有保障。

二、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷：非理性參戰(zhàn)與模式誤判

面對(duì)阿里與京東的雙重進(jìn)攻，王莆中并未簡(jiǎn)單否定對(duì)手，而是直指其戰(zhàn)略邏輯的“根本性偏差”——對(duì)美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)、外賣行業(yè)的規(guī)律、自身能力的邊界均存在誤判。

1.阿里系（餓了么、淘寶閃購(gòu)）：用電商邏輯打外賣的“執(zhí)念”

阿里宣布投入500億時(shí)，王莆中的第一反應(yīng)是“非理性”。在他看來(lái)，餓了么累計(jì)虧損已超1500億，此次再投500億，“就像德州撲克輸了三把，再買一把籌碼碰運(yùn)氣”。阿里的誤判體現(xiàn)在三點(diǎn)：

對(duì)補(bǔ)貼效率的誤判：阿里依賴“16減16”“0元購(gòu)”等大水漫灌式補(bǔ)貼，單均虧損遠(yuǎn)超美團(tuán)。王莆中算了一筆賬：阿里一單補(bǔ)貼10元以上，還需承擔(dān)騎手成本；而美團(tuán)通過(guò)自提、精準(zhǔn)發(fā)券，單均成本低得多，“我們用更少的錢就能做出同等單量”。

對(duì)系統(tǒng)能力的誤判：淘寶閃購(gòu)緊急開(kāi)發(fā)自提功能，本質(zhì)是缺乏基礎(chǔ)能力儲(chǔ)備。王莆中透露，美團(tuán)的自提系統(tǒng)能聯(lián)動(dòng)用戶偏好、商戶庫(kù)存、門店動(dòng)線，而對(duì)手“連指定用戶發(fā)指定券都做不精細(xì)”。

對(duì)行業(yè)規(guī)律的誤判：阿里試圖用電商“燒錢擴(kuò)量”的邏輯做外賣，但外賣的邊界清晰——“人一天就三餐，你發(fā)188元紅包也變不成五餐”。王莆中以宿遷為例，當(dāng)?shù)貑瘟繚q4倍，但客單價(jià)從30元跌至10元以下，“快餐店沒(méi)人堂食了，外賣6元一碗面，這是價(jià)格扭曲，不可持續(xù)”。

2.京東外賣：用快遞邏輯做外賣的“水土不服”

相較于阿里，王莆中對(duì)京東的評(píng)價(jià)更直接：“不關(guān)注”。他認(rèn)為京東的策略從根本上違背了外賣行業(yè)的特性：

對(duì)騎手模式的誤判：京東試圖用“全職騎手”復(fù)制快遞邏輯，但外賣的“波峰波谷”極強(qiáng)——“一個(gè)騎手一天能送80單，但早高峰最多送20單”，全職模式會(huì)導(dǎo)致平峰期人力浪費(fèi)、高峰期運(yùn)力不足。

對(duì)服務(wù)承諾的誤判：京東曾推出“超20分鐘免單”，卻引發(fā)羊毛黨在高峰期集中下單賭超時(shí)，形成“越超時(shí)越接單、越接單越超時(shí)”的惡性循環(huán)，最終被迫調(diào)整。王莆中直言：“這是沒(méi)搞懂外賣的即時(shí)性與復(fù)雜性”。

對(duì)單量泡沫的誤判：京東宣稱“75天2500萬(wàn)單”，但王莆中在南京調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，對(duì)手的訂單多是“12瓶礦泉水”“1元紙巾”等低價(jià)單，“訂單數(shù)和有價(jià)值的GMV是兩碼事”。他強(qiáng)調(diào)，京東能快速起量，只是因?yàn)椤把a(bǔ)貼茶飲——而中國(guó)茶飲產(chǎn)能過(guò)剩，換誰(shuí)補(bǔ)貼都能漲單”。

三、對(duì)當(dāng)下外賣大戰(zhàn)的解析：泡沫與反擊的邏輯

這場(chǎng)被高盛稱為“單月消耗250億”的大戰(zhàn)，在王莆中看來(lái)，本質(zhì)是“用非理性手段制造虛假繁榮”。他詳細(xì)拆解了大戰(zhàn)的泡沫、美團(tuán)的反擊邏輯，以及對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)傷害。

1.泡沫的核心：?jiǎn)瘟糠叮珿MV不增

王莆中直言，當(dāng)前即時(shí)零售單日2.5億單中，“絕大部分是泡沫”。行業(yè)客單價(jià)從30元跌至15元以下，單量翻倍的同時(shí)，GMV可能不增反降。“就像把手機(jī)賣100元，能賣出80億部（全球人口），但這不是真實(shí)需求”。

泡沫的表現(xiàn)有三：一是品類畸形，奶茶、礦泉水等低價(jià)商品占比飆升，“網(wǎng)上都調(diào)侃‘糖尿病喝出來(lái)了’”；二是商家被動(dòng)，南城香等品牌流水漲30%，卻擔(dān)心“價(jià)格降下去就漲不回來(lái)”；三是用戶依賴，消費(fèi)者一邊盼著補(bǔ)貼不停，一邊抱怨“檸檬漲價(jià)到斷貨”。

2.美團(tuán)的反擊：“被迫亮劍”而非“主動(dòng)卷”

美團(tuán)從“保1億單”沖到“1.5億單”，王莆中強(qiáng)調(diào)是“被動(dòng)卷入”。“我們不想卷，但對(duì)手覺(jué)得你不打就是慫了，會(huì)更來(lái)勁”。反擊的目的不是贏單量，而是“告訴行業(yè)真相”：

展示能力：美團(tuán)用1.5億單證明，“如果用對(duì)手的方式補(bǔ)貼，我們能做到2億單，但這沒(méi)意義”。其核心是傳遞“我們有能力守住市場(chǎng)，別想輕易撼動(dòng)”。

踩剎車的自覺(jué)：1.5億單當(dāng)天下午，美團(tuán)就開(kāi)始控制補(bǔ)貼，“我們不想把泡沫吹得更大”。王莆中認(rèn)為，單量只是數(shù)字，“30元以上有價(jià)值的訂單，我們份額始終超70%，這才重要”。

呼吁理性：他多次強(qiáng)調(diào)，2018年與滴滴在無(wú)錫的大戰(zhàn)已證明，“單量漲三倍，三個(gè)月后就回落，一年后和沒(méi)打的城市沒(méi)區(qū)別”。補(bǔ)貼不會(huì)創(chuàng)造增量，只會(huì)透支行業(yè)未來(lái)。

3.大戰(zhàn)的終局：沒(méi)有贏家，只有回歸

王莆中預(yù)測(cè)，戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)局有三種可能：一是一方徹底失敗退出；二是雙方僵持后議和；三是外部力量介入叫停。但無(wú)論哪種，“都沒(méi)有真正的贏家”。

對(duì)行業(yè)而言，傷害已顯現(xiàn)：餐飲品牌的價(jià)格心智被打破，“用戶覺(jué)得奶茶就該3元，恢復(fù)原價(jià)就不買了”；堂食秩序被打亂，“宿遷快餐店沒(méi)人進(jìn)店，全靠外賣6元低價(jià)撐著”；騎手權(quán)益被稀釋，“低價(jià)單多了，騎手跑得多掙得少”。

王莆中呼吁回歸理性：“即時(shí)零售是一種生活方式，不該強(qiáng)加給所有人。真正的增量是讓適應(yīng)它的用戶買更多品類（提升ARPU），而不是靠補(bǔ)貼拉來(lái)留不住的用戶”。

四、未被忽視的核心議題：社會(huì)價(jià)值、技術(shù)布局與行業(yè)未來(lái)

除了對(duì)自身、對(duì)手與大戰(zhàn)的分析，王莆中還回應(yīng)了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題：美團(tuán)的社會(huì)價(jià)值、技術(shù)投入的邊界、即時(shí)零售的終極形態(tài)，以及管理大公司的哲學(xué)。

1.社會(huì)價(jià)值：騎手生態(tài)的“韌性”與責(zé)任

王莆中特別強(qiáng)調(diào)騎手群體的價(jià)值：“對(duì)藍(lán)領(lǐng)來(lái)說(shuō)，外賣是靈活就業(yè)的重要出口”。他舉例，合肥的暑期大學(xué)生靠跑單賺學(xué)費(fèi)，農(nóng)民工在找工作空檔靠送外賣過(guò)渡，“這解決了真實(shí)的生存需求”。

為保障騎手，美團(tuán)做了諸多改進(jìn)：增加8分鐘免責(zé)配送時(shí)間（通過(guò)用戶測(cè)試得出的“可接受等待閾值”）、將站點(diǎn)改造成“騎手之家”、與人社部合作職業(yè)傷害險(xiǎn)、推動(dòng)App與門禁系統(tǒng)打通。2025年夏天，美團(tuán)還投入16億元現(xiàn)金補(bǔ)貼，緩解高溫作業(yè)壓力。“這些不夠‘爽’，但這是真實(shí)的系統(tǒng)，要靠兼容而非口號(hào)運(yùn)轉(zhuǎn)”。

王莆中坦言，千萬(wàn)級(jí)訂單規(guī)模下，“萬(wàn)分之一的出錯(cuò)率就是幾千個(gè)案例”。美團(tuán)的改進(jìn)永遠(yuǎn)針對(duì)具體問(wèn)題：比如協(xié)調(diào)物業(yè)解決騎手進(jìn)小區(qū)難，優(yōu)化路線算法減少逆行風(fēng)險(xiǎn)，“我們不追求完美，只追求持續(xù)改善”。

2.技術(shù)與創(chuàng)新：拒絕“吧唧一下”的顛覆，專注日常改進(jìn)

面對(duì)“美團(tuán)缺乏大創(chuàng)新”的質(zhì)疑，王莆中并不認(rèn)同。他認(rèn)為，零售的創(chuàng)新是“每天的改進(jìn)大于‘吧唧一下’的顛覆”。例如拼好飯，通過(guò)簡(jiǎn)化商家SKU（從幾十個(gè)減至幾個(gè)）、集中供應(yīng)鏈，讓炸雞店從“全品類混戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“單品高效運(yùn)營(yíng)”，專業(yè)商家凈利率反而高于行業(yè)平均，實(shí)現(xiàn)了“平價(jià)不虧損”。

在AI領(lǐng)域，美團(tuán)選擇“聚焦而非鋪開(kāi)”。王莆中坦言，資源有限，只能在配送路徑優(yōu)化、用戶需求預(yù)測(cè)等與主業(yè)相關(guān)的方向投入，“別人來(lái)你地盤非理性沖擊，你得先保住主業(yè)，才有機(jī)會(huì)搞AI”。2025年上半年，美團(tuán)內(nèi)部推動(dòng)了多項(xiàng)實(shí)驗(yàn)性AI產(chǎn)品，但因大戰(zhàn)被迫將精力轉(zhuǎn)向防御，“這是戰(zhàn)爭(zhēng)的代價(jià)之一”。

他還提到放棄團(tuán)好貨的決策：“不是能力不足，而是發(fā)現(xiàn)換個(gè)方式更有效”。例如用歪馬做精釀啤酒即時(shí)配送，用閃電倉(cāng)做日百商品，“這些更符合美團(tuán)的本地零售基因，且不需要幾百億投入”。

3.即時(shí)零售的未來(lái)：供應(yīng)鏈改造而非流量游戲

王莆中不認(rèn)同對(duì)手“即時(shí)零售是十萬(wàn)億市場(chǎng)”的判斷，“它就是個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)，占社零的2%”。在他看來(lái)，即時(shí)零售的本質(zhì)是“供應(yīng)鏈改造”——讓快消品從研發(fā)到終端的周期從3-6個(gè)月壓縮到1周，“你在奶茶店能喝到周更新品，未來(lái)在閃電倉(cāng)也能買到周更新薯片”。

美團(tuán)閃購(gòu)的目標(biāo)正是如此：通過(guò)閃電倉(cāng)、小象超市等業(yè)態(tài)，優(yōu)化從品牌到終端的流通效率。“飲用水等重貨用快遞配送不經(jīng)濟(jì)，就該離用戶不遠(yuǎn)”，王莆中解釋，這種改造能節(jié)省社會(huì)資源，“省下來(lái)的成本反哺品牌與用戶，這才是價(jià)值，不是靠補(bǔ)貼沖單”。

4.管理哲學(xué)：接受不完美，專注擅長(zhǎng)的事

從高級(jí)產(chǎn)品總監(jiān)到核心業(yè)務(wù)CEO，王莆中的成長(zhǎng)關(guān)鍵詞是“接受”——接受大公司無(wú)法像創(chuàng)業(yè)公司一樣敏捷，“8萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)不可能保持小團(tuán)隊(duì)的靈活，得找到大公司的優(yōu)勢(shì)”；接受行業(yè)的不理性，“一戰(zhàn)二戰(zhàn)歷史告訴我，人類的非理性是客觀存在的”；接受溝通的重要性，“以前覺(jué)得干好活就行，現(xiàn)在知道得說(shuō)清楚”。

他的管理邏輯與美團(tuán)的業(yè)務(wù)邏輯一致：不追求完美，只追求平衡；不沉迷顛覆，只專注改進(jìn)。“我們是干零售的，不酷，但堅(jiān)定”。

結(jié)語(yǔ)：大戰(zhàn)終將落幕，理性方能長(zhǎng)遠(yuǎn)

針對(duì)王莆中的訪談總結(jié)，其核心認(rèn)為這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)本質(zhì)是一場(chǎng)“祛魅”——揭開(kāi)外賣大戰(zhàn)的泡沫，還原行業(yè)的真實(shí)邏輯。美團(tuán)的反擊，不是為了“贏”，而是為了“活”；對(duì)手的進(jìn)攻，看似兇猛，卻可能因?qū)π袠I(yè)規(guī)律的誤判而難以為繼。

這次專訪中，王莆中還對(duì)阿里、京東決策者的進(jìn)行了一段寄語(yǔ)：“關(guān)注一線真相，別被數(shù)字蒙蔽”。

當(dāng)然作為這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)的旁觀者，我們做到聽(tīng)其言觀其行才是最重要的，畢竟作為職業(yè)經(jīng)理人及美團(tuán)的核心成員，他的觀點(diǎn)代表并維護(hù)著美團(tuán)的立場(chǎng)。