出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員潘玉明

2021年五一節(jié)，預(yù)計(jì)中國(guó)大陸有2.65億人次出行，甚至大幅度突破疫前水平。2019年同期為1.95億人次。期望零售商業(yè)行業(yè)能借勢(shì)五一黃金周，各有收獲，緩解一下緊張尷尬的心情，調(diào)整情緒，創(chuàng)新管理，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。

1  阿米巴：縮小經(jīng)營(yíng)單元

稻盛和夫是二戰(zhàn)以后日本杰出的經(jīng)營(yíng)者之一。他創(chuàng)建的阿米巴（Ameba）運(yùn)營(yíng)機(jī)制，旨在縮小經(jīng)營(yíng)核算單元，調(diào)動(dòng)基層活力，打破高層集權(quán)僵化、一線等待觀望的機(jī)制。具體有三條：

一是將公司經(jīng)營(yíng)機(jī)制分化為較少人數(shù)的單元組合，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化；二是通過選拔阿米巴組織帶頭人的過程，培養(yǎng)企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才；三是盡可能讓每個(gè)員工都參與創(chuàng)造利潤(rùn)過程。基于考核利潤(rùn)的核心目的，它不同于KPI細(xì)分?jǐn)?shù)量化目標(biāo)，而是在完成一定利潤(rùn)條件下才能提取收益。

阿米巴機(jī)制在運(yùn)營(yíng)中，通過可視化解決沖突，各個(gè)單元按時(shí)提交數(shù)據(jù)，用“單位時(shí)間核算表”評(píng)價(jià)績(jī)效，縮小核算單位，縮短評(píng)價(jià)時(shí)間，優(yōu)化和完善交易流程及系統(tǒng)，形成合理的內(nèi)外競(jìng)合機(jī)制，不至于僵尸化或者失控。

從稻盛和夫本人設(shè)計(jì)的幾十個(gè)企業(yè)案例，到數(shù)百個(gè)引入該機(jī)制的企業(yè)執(zhí)行結(jié)果看，后臺(tái)監(jiān)控平臺(tái)顯示，經(jīng)營(yíng)龍虎榜、單位時(shí)間核算表，這兩個(gè)頁(yè)面訪問頻率最高，說明達(dá)到了激勵(lì)和可視化監(jiān)控效果。

與很多商業(yè)專家一樣，稻盛和夫也主張經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)是利潤(rùn)中心，管理者不可脫離現(xiàn)場(chǎng)搞遙控指揮，高度重視現(xiàn)場(chǎng)反饋信息，是阿米巴機(jī)制運(yùn)行的前提。

2  學(xué)習(xí)借鑒阿米巴的三個(gè)要點(diǎn)

在目前疫情起伏不定，生活方式和消費(fèi)結(jié)構(gòu)被迫轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)環(huán)境下，學(xué)習(xí)借鑒稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)機(jī)制，應(yīng)該注意三個(gè)要點(diǎn)。

第一、縮小經(jīng)營(yíng)核算單元，拆分集權(quán)管理模式。

縮小經(jīng)營(yíng)核算單元，是稻盛和夫在多年管理中積累的一個(gè)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，他設(shè)計(jì)的思路適合矯正日本的“大企業(yè)病”，包括后來參與管理的航空企業(yè)，其核心思想也適合中國(guó)相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)，因?yàn)榇蠹矣龅降碾y題與日本“大企業(yè)病”類似。

面臨疫情不確定風(fēng)險(xiǎn)，過度集中的統(tǒng)一調(diào)度管理，對(duì)于應(yīng)急指揮是有效的，但是對(duì)于個(gè)性化經(jīng)營(yíng)，無法應(yīng)對(duì)不同地區(qū)疫情對(duì)店鋪的刺激，特別是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品資源面臨變更或者匱乏，如果用一種思路、甚至同一個(gè)資源分配給不同特性的店鋪，將無法滿足較小的區(qū)域疫情變化所導(dǎo)致的差異化需求，甚至引起店鋪經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的消極抵觸。

特殊時(shí)期應(yīng)該有特殊的辦法，這是經(jīng)營(yíng)智慧的一種體現(xiàn)。總部將經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品調(diào)整的權(quán)限相當(dāng)程度的讓渡給店鋪經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，特別是店長(zhǎng)，可以更有效地調(diào)動(dòng)他們的活力，尋找更恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，快速有效解決店鋪的問題。

4月12日，湖南步步高集團(tuán)13家超市門店加入店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)合伙計(jì)劃，這是一個(gè)積極的探索。該集團(tuán)是從2019年12月開始嘗試店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)合伙計(jì)劃。前期三個(gè)門店試驗(yàn)顯示，銷售額及利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)、員工積極性大幅提升、用工成本有效降低、對(duì)未來運(yùn)營(yíng)預(yù)期更加看好。王填董事長(zhǎng)表示，未來三個(gè)月，該計(jì)劃在超市業(yè)態(tài)四省區(qū)的門店分批推廣，希望以湖南省區(qū)為開始，將店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)合伙模式推廣到全司。

第二、深化數(shù)字化管理，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力和心氣。

一方面，深化對(duì)數(shù)字化管理的認(rèn)識(shí)。盡快建立全面網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和管理機(jī)制，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷與服務(wù)平臺(tái)，是零售商業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)決策者不懂得網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷意義，甚至依然用單純線下監(jiān)管思路規(guī)避網(wǎng)絡(luò)渠道，必將導(dǎo)致客戶數(shù)據(jù)危機(jī)、引發(fā)客戶價(jià)值危機(jī)，即銷售清單和潛在客戶信息破碎、快速耗盡企業(yè)可持續(xù)生存的機(jī)會(huì)。

為了解決這個(gè)愚昧帶來的企業(yè)自殺風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要依仗外力顧問或者培養(yǎng)自己的數(shù)據(jù)管理經(jīng)理，或者叫數(shù)據(jù)科學(xué)家。對(duì)此，會(huì)有一個(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣性質(zhì)疑：要他們有什么用？其用處、也就是他們存在的核心價(jià)值是：從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的企業(yè)價(jià)值。

具體來說，之一、直接任務(wù)是信息及數(shù)字化、AI技術(shù)分析，開發(fā)維護(hù)企業(yè)的數(shù)字化系統(tǒng)工具，不至于被快速淘汰。之二、根據(jù)數(shù)字化工具，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，分析研判市場(chǎng)走勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)容量預(yù)估管理，保證企業(yè)走在爭(zhēng)取的戰(zhàn)略方向上。之三、他們更重要任務(wù)是：利用數(shù)據(jù)分析能力，將數(shù)字化語(yǔ)言，翻譯成一般經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)可以明白的管理語(yǔ)言，通過反復(fù)對(duì)話，簡(jiǎn)明概括大家在現(xiàn)場(chǎng)和管理層決策過程中的直覺和經(jīng)驗(yàn)，將數(shù)據(jù)語(yǔ)言和與大眾隱性的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，達(dá)成新型統(tǒng)一的管理和發(fā)展認(rèn)知理念，而不至于出現(xiàn)因?yàn)椴欢轮挠薮蓝e(cuò)過生存發(fā)展機(jī)會(huì)。之四、他們是未來數(shù)字化企業(yè)的名片。數(shù)字化客戶、數(shù)字化渠道、數(shù)字化運(yùn)維，需要專業(yè)化有深度的信息代言窗口，他們作為名片，不是個(gè)人或者企業(yè)資料、而是直接呈現(xiàn)出來的社交媒體，由此會(huì)獲得新的聯(lián)盟和協(xié)作計(jì)劃。

另一方面，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)會(huì)直接刺激按部就班的傳統(tǒng)行政決策、管理層冗員，這是對(duì)集權(quán)管理的挑戰(zhàn)和刺激。1952年IBM 701開始用于大型商業(yè)計(jì)算，當(dāng)時(shí)許多人認(rèn)為電腦會(huì)全面替代業(yè)務(wù)管理隊(duì)伍，號(hào)稱管理大師的德魯克后來也承認(rèn)自己看錯(cuò)了。事實(shí)上，與單純負(fù)責(zé)審批蓋章、發(fā)號(hào)施令的行政管理不同，新型數(shù)字化技術(shù)發(fā)展催生了創(chuàng)新型管理團(tuán)隊(duì)飛速發(fā)展，真正被淘汰的是單純行政化官僚機(jī)制成員。

德魯克說過，只是依靠工場(chǎng)和店鋪的設(shè)備及商品，是不可能得到想要的利潤(rùn)的，只有加上對(duì)人的激勵(lì)與合作，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。管理者只是指責(zé)錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，不懂得經(jīng)營(yíng)規(guī)律，一線場(chǎng)所工作氣氛就會(huì)黯淡無光。

管理經(jīng)理的真正定位是，經(jīng)營(yíng)人心，為誘導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力，親自下手策劃分級(jí)方案，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人動(dòng)起來，讓一線經(jīng)營(yíng)者看到自己的成果和收益，面對(duì)繁重的壓力也會(huì)創(chuàng)新價(jià)值。

第三、調(diào)整授權(quán)模式，向店鋪一線傾斜放權(quán)。目的是關(guān)注店面一線員工的活力和效率，努力讓每一個(gè)員工盡可能參與經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新環(huán)節(jié)。具體應(yīng)該包括四個(gè)方面。

一是提高接待轉(zhuǎn)化效率。把搞活顧客接待溝通、搞活服務(wù)轉(zhuǎn)化效率權(quán)利分級(jí)下放到店鋪團(tuán)隊(duì)、樓層、班組一級(jí)，發(fā)揮他們與專柜品牌商密切溝通、聯(lián)絡(luò)顧客的優(yōu)勢(shì)，獨(dú)立解決滿足顧客需求方案，包括解決客訴權(quán)限，調(diào)動(dòng)各級(jí)人員精準(zhǔn)接待顧客的活力。

二是重新分割現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)。在市場(chǎng)氛圍不佳的環(huán)境下，要確保基礎(chǔ)薪酬基本穩(wěn)定，同時(shí)將創(chuàng)新績(jī)效利潤(rùn)更多地分給店鋪一線員工，增加店鋪一級(jí)對(duì)于基層員工績(jī)效評(píng)價(jià)的靈活性，更有效地發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)作用。

三是分級(jí)授權(quán)創(chuàng)新產(chǎn)品組合。可以借鑒步步高做法，通過協(xié)議，調(diào)動(dòng)店鋪經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)智慧，尋找適合本店鋪的特色產(chǎn)品組合，多點(diǎn)開花，全渠道運(yùn)行，打造各個(gè)店鋪新特優(yōu)的經(jīng)營(yíng)特色，在場(chǎng)景規(guī)劃方面，也要各自發(fā)揮，按照不同的時(shí)間段及空間進(jìn)行整合，活化賣場(chǎng)。

四是鼓勵(lì)組建營(yíng)銷服務(wù)小組，開展離店?duì)I銷。設(shè)計(jì)激勵(lì)政策，讓店鋪團(tuán)隊(duì)走出店鋪，深入社區(qū)和社會(huì)團(tuán)體，展開定向營(yíng)銷服務(wù)，提高與不同社會(huì)團(tuán)體客戶接觸機(jī)會(huì)，形成定制化服務(wù)機(jī)制，轉(zhuǎn)變固守封閉店鋪經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)零售模式。

珍貴的2021年五一黃金周，轉(zhuǎn)眼就會(huì)過去，零售經(jīng)營(yíng)者、決策者應(yīng)利用短暫的調(diào)整機(jī)會(huì)，抓緊轉(zhuǎn)變觀念及經(jīng)營(yíng)定位，優(yōu)化內(nèi)部決策運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，向決策和經(jīng)營(yíng)核心團(tuán)隊(duì)要效益。