出品/聯商專欄

撰文/無名

稻盛和夫在我國可謂大名鼎鼎，相信商界各企業管理者應該都讀過或聽過他的著作或理論。我見過不少以其理論進行管理實踐的企業，發現只要能真正堅持、貫徹的都發展的不錯，且很少受到外部大環境影響。而另一家不受外部大環境影響的企業則是胖東來，如若仔細觀察與梳理則會發現，他們有一個共同點：都將“它”做為經營最重要以及管理者每天需要思考的事，即“經營哲學”。

大家或許一聽“哲學”二字頓感太高深與復雜，其實不然，我理解的“哲學”即為一種思維方式，就是怎么想、怎么看、怎么衡量價值、怎么評價得失。而這些又將影響并決定行為，當這種意識成為集體的意識時，它便上升到了企業文化層面，這就是所謂“經營哲學”。

所以，對于企業家而言，它是最重要的、最核心的、最關鍵的，也是最底層的。因為它決定著企業的生存、發展與未來。

稻盛和夫如此，于東來亦然。如果查閱近幾年東來先生的講話、分享之類則會發現，他總是強調“胖東來是一所學校。”學校是做什么的？教書育人。我們會發現不同學校走出來的學生是不一樣的，尤其真正名牌大學（這名牌不只是指知名，而是全心全意于教育且成績顯著），走出來的學生是有一種獨特氣質的，就像我的一位曾在五大行待過的領導反復提到她當年服務過的企業的職業化時，其描述是：“在參加一些會議時，只要一看穿著舉止，對方就能判斷出是這個企業的人。”這就是文化的力量。

所以，不止胖東來，所有企業都是一所學校：一把手是校長，各高層管理是系主任，各中層管理者是班主任，這就是所謂學習型組織。但無論該企業有沒有這種認知，它都是如此，因為它確在影響及改變著所有它里面的人，即便不想影響也不行。因此，500強企業的實習期都是6個月，但這六個月的所有待遇都與入職一樣，不同的只是可以判定最終用不用，因為它們認為：人一般經過6個月就被“同化”了，如果還同化不了，那么就證明不適合這個企業，當然前提是“這企業文化與氛圍是正確的、更優的”。

可惜的是，這么想的企業（企業在影響及改變人）并不多。實話實說，當下國內企業大多是急功近利的，“唯指標論”成為了一種集體意識，但確實不少時候，指標并非是嚴謹決策的結果；就如“營銷費用預算”一樣，大多是通過“銷售占比法或競爭對標法”決定，但更大的問題是，“數大多是假的，水分是不小的”，我想這點資深一點的商業人都懂，其結果是“望山跑死馬”。

另一種捷徑是：“全面撬墻角。”力圖把人都換成優秀對標企業的人就可以了，但結果往往是更大的推到重來，因為使一個企業真正成功在于其文化，而不是個人或某幾個團隊長。這也反映出當下的另一個較嚴重誤區：“唯履歷論。”資深一點的同仁可以想想身邊同行，那些履歷背景看似“金光閃閃”的，往往并不是能力佼佼者，而是“善于跳槽者”，真正的優秀者跳槽是不多的，因為企業是會全力挽留真正人才的；但因為招聘的“唯履歷論”，導致高價招來了非佼佼者，繼而為這些人的履歷又增添了一筆，使這種略為戲謔的循環能夠繼續下去…所以，我們總能發現這種“大挖墻腳”的結局是大規模的水土不服與推倒重來。是人的問題嗎？不全是，核心還是在于“土壤”，這土壤就是文化，文化即經營哲學。

最后，幾乎所有國內企業的文化都是“一把手文化”，因為5000年的政治意識已浸入骨髓，上行下效，自古至今，從未改變。但真正的一把手文化，不是一把手嘴上怎么說，而是真正怎么干：比如嘴上說著“以正直為價值感”，結果當面臨指標壓力時，“價值觀向指標低了頭”；比如嘴上說著“唯才是舉”，而現實做的卻是任人唯親；比如嘴上說著“公平公正”，但現實做的卻是“先分親疏遠近”…結果可想而知其企業文化是什么樣的，而文化又將導致什么樣的最終結果。只是國人聰明，往往將之演變成了“擊鼓傳花的游戲”，因此前一陣爆出那樣一個令人匪夷所思的老牌上市企業的新聞：該企業賬目弄虛作假竟長達幾十年之久。

最后的最后，什么是優秀的經營哲學？個人認為這并沒有標準答案，但有一個稍為簡單一點的對照方法：想想“優秀的人是什么樣的”。當然這優秀不是指物質與地位上的，而是精神與品質上的。因為綜上所述，企業文化能影響并改變每一個企業里的人，如果企業文化是優秀的，那么必將影響到每一名從業者，當每一名從業者都優秀時，企業能不優秀？所以，核心與前提又回到了“一把手首先要是這樣的人”，這比把企業文化定義的多么準確都管用一萬倍。

結尾，摘錄稻盛先生與于東來先生關于經營哲學的兩大總結，供各位大佬思考：

稻盛和夫——敬天愛人，“之于人，何謂正確？”

于東來——“愛”。