出品/中國連鎖經營協會 

區域零售商通過聚焦提升區域內布局密度，滿足區域的特色需求，專注本地顧客經營的特色商品池打造、不斷提升服務水平，打造極致的區域運營效率及靈活性，從而形成了具有區域特色“護城河”。

過去幾年，在新冠疫情，消費者消費習慣和行為變遷的影響下，以及結構性市場環境變化，線下進入存量市場，以商超為代表的國內實體零售企業發展遭遇嚴重挑戰。

面對競爭激烈的存量市場競爭，如何獲取增量市場成為不少商超企業思考和關注的重要議題。

在多年來“跑馬圈地”的路徑依賴下，商超企業多采取了跨區域布局，以此爭奪市場。據中國連鎖經營協會聯合BCG波士頓咨詢發布的《區域零售研究報告：打造中國“人本主義零售”》（以下簡稱區域零售研究報告）調查顯示，約有20%的百強超市連鎖在6個省或者以上進行跨區域經營。代表性零售商39%的線下門店分布在業務規模最大的城市，且非主力城市的門店表現弱于主力城市。也就是說，目前不少商超企業仍未能實現在跨區域經營的有效復制。

但另一方面，當前國內區域商超企業的經營狀況普遍好于跨區域超市。例如，近年來合力、雅斯、吉麥隆、信譽樓等區域型龍頭零售企業，都取得了不錯的成績。

我們想要探討的是，在激烈的存量市場競爭中，為何區域零售企業能夠脫穎而出、贏得市場，有哪些經驗值得借鑒參考？面向未來，區域零售企業又該如何保持競爭優勢，打破自身瓶頸，不斷持續發展。 

一、需求分化，探索本地化轉型升級之路

若是對比中美兩國零售企業的發展路徑，優秀區域零售企業都是一個很大的亮點，它們都在激烈的存量市場競爭中，抵御住了沖擊，并且活得不錯，有的甚至還取得了高速增長。

據區域零售報告研究顯示，隨著美國經濟的高速增長，美國商超行業在1930年-1980年迎來發展的黃金時期。大眾超級市場（Publix）、衛格門超市（Wegmans）等區域零售商憑借對區域市場的深度認知及標準化店型的成功，開啟周邊市場復制，逐步成為區域龍頭。

在1980年到2010年，經濟增速放緩使美國貧富差距擴大。消費需求分化下，傳統賣場逐漸失勢。在這一時期，美國市場的區域零售商紛紛開啟了對賣場的本地化轉型升級之路，以此抵御市場競爭。

首先，在商品層面，基于對本地顧客的深度了解及與本地供應商的長期合作，這些區域零售商逐步淘汰了千篇一律的大快消品牌商品，轉而引入本地特色品牌商品、定制更符合本地消費者需求的自有品牌商品，形成“源于本地、回饋本地”的社會企業形象。

其次，在門店端，零售商們加入本地元素，并通過更具本地人文關懷的優質服務體驗，加深與顧客的情感連結。

為防止核心人才外流，零售商們同時開啟了組織文化建設，以形成轉型的“自驅力”：明確為本地社區服務的愿景使命、樹立鼓勵全員自主創新的文化土壤、優化薪酬結構以提供正確激勵并保持市場競爭力。

正是這些舉措，讓美國市場的區域零售商逐步擺脫以大品牌商品為主、千篇一律的傳統連鎖賣場形象，在“存量”市場中重獲高速增長。

直至今日，全美前十大賣場連鎖品牌中區域零售商占據六席。區域零售商通常專注服務6-8個州（相當于國內2-3個省），通過多業態運營可實現千億元人民幣的銷售規模，與全國性零售商抗衡。區域零售商已建立護城河，在過去十年的銷售增速往往高于全國性零售商，競爭優勢持續擴大。

二、本土區域零售企業的制勝之道

在某種程度上，美國區域零售商這些成功經驗與中國本土區域零售商的轉型舉措有著異曲同工之處，甚至中國本土區域零售商探索出了更多更具特色的本地化嘗試。

這些區域零售商通過聚焦提升區域內布局密度，滿足區域的特色需求，專注本地顧客經營的特色商品池打造、提供豐富的產品，特別是對餐桌替代品的加工，不斷提升服務水平，門店放權，一線員工參與度高，打造極致的區域運營效率及靈活性，從而形成了具有區域特色“護城河”。

以貴州合力為例，過去一年，貴州合力的銷售、凈利潤皆有增長。在2022超市發展戰略高峰論壇上，貴州合力董事長李德祥就曾介紹，2022年，合力銷售同比增長8.7%，凈利潤增長17.8%。總體來看，合力主要圍繞好產品、好陳列、好體驗這三方面發力。

在商品方面，貴州合力圍繞在商品、價格等方面進行調整。其商品價格相較于線上商品更便宜或與之持平；同時，加快商品的引進速度，如2022年，合力在常溫商品上，引進新品超過3000支。在商品呈現上，合力圍繞燈光、陳列方式、賣場環境進行調整。此外，合力不斷提升客戶體驗。李德祥表示，門店和顧客是鄰居關系，合力要把方圓一公里的消費者做透，足夠支撐門店。疫情期間，合力不少門店取得了不錯的口碑，部分門店的銷售額增長了30%-40%。

合力惠民生鮮超市一元銷售專區

尤為值得一提的是，近年來，貴陽市政府和合力超市集團合作建設的合力惠民生鮮連鎖超市，其生鮮產品平均終端零售價格低于周邊農貿市場10%-30%的價格，比周邊大型社會化超市的價格低10%-20%。

以合力惠民生鮮超市（陽關店）為例，該店開業兩年多以來，累計銷售額1.68億元，其中生鮮銷售8000多萬元。接待顧客約280萬人次，累計讓利市民1000多萬元。惠民生鮮超市這一模式真正解決了老百姓“買菜難，買菜貴”的問題，得到了當地消費者認可，建立了極強的消費者心智。

我們看到，相較于全國性超市，一些區域超市通過豐富產品，特別是對生鮮商品的精細化運營，以及餐桌替代品的加工和投入，深受本地消費者的青睞。

例如被同行學習的湖北雅斯集團，最近兩年業績呈逆勢增長，特別是在疫情控制后，超市來客數呈穩步增長態勢，且年輕消費者占到了一半以上的比例。

生鮮商品一直是雅斯超市經營的核心所在，其生鮮自營占比90%以上。不僅有豐富的品種供顧客選擇，也會提供凈菜、配菜、半成品組合，吸引年輕顧客到店。此外，不同于一些商超將主食、加工食品進行聯營的做法，在雅斯超市，面包糕點，加工熟食、半成品全部為自營，并提供海鮮加工，烹飪或是售賣各類中式餐飲的現場堂食。在試吃商品上，雅斯從不吝嗇。對于雅斯而言，比起推動銷售，讓顧客了解商品，買到自己真正想要的商品，才是最重要的。

據雅斯董事長杜曉宜介紹，2022年，湖北雅斯有10家新開門店，門店規模增長25%，銷售額同比增長12%，利潤同比增長20%。湖北雅斯部分門店上升幅度在20%-30%，部分品類的增長最高達30%以上。

與擅長餐飲和生鮮經營的湖北雅斯不同，江蘇吉麥隆超市則以在包裝食品和日用百貨上卓越的“商品力”而聞名，其年營業額超過90億元。中國連鎖經營協會會長裴亮就曾撰文介紹吉麥隆的模式。據悉，吉麥隆圍繞“品質、新穎、效率”建立了專業化的采購原則、標準和方法，使“品種之新、品類之深、價格之優”成就了吉麥隆的“商品力”優勢。

在專業能力的背后，吉麥隆的“合作理念”也值得稱道。比如吉麥隆是站在消費者立場選擇商品，進行陳列。在合作伙伴選擇上，吉麥隆主要與經銷商和代理商合作，原因在于吉麥隆身處中國經濟最活躍的地區，批發代理體系發達，各種名特優新產品供應充足，與代理商合作，可以更高效地獲得新品供應，交易條件也更有利。

裴亮會長指出，能否與供應商成功合作，不在于是不是KA ，也不在于是不是代理商，而是在于“道”。比如，吉麥隆董事長周新良的合作思想是利他思想，雖然采取“通道費”模式，但他不退貨，自己解決問題。同時他把庫存降到7天，這樣即使出現庫存積壓，壓力也會減輕，便于不退貨方式的執行。

對于區域零售商而言，企業的組織管理機制也尤為重要。總部位于河北省滄州市的信譽樓百貨集團，長期堅持以商品自營為主，深入落實視客為友服務理念，用心執行人性化管理，是其成立三十多年，能夠健康穩定發展的核心經驗。

為了防止強行推銷等短期行為，保證誠信經營，信譽樓一直堅守員工工資不與銷售業績掛鉤，實行崗位薪酬制度。企業評價員工的標準就是看其是否真正做到了視客為友，是否為顧客提供了滿意服務。

最近幾年，信譽樓通過調整組織架構，特別是在各區域成立了事業部，由單兵作戰模式轉向特種兵（柜組主任）+集團軍（集團和區域資源整合）+信息化的協同作戰模式，各專業化平臺逐漸成型，專業化運營水平逐步提升。

據區域零售報告調研數據顯示，2017年-2021年，中國區域大型零售商的年銷售額平均增速為-1%，而2021年利潤率則為0.8%。整體銷售以及利潤率都保持在較為平穩的水平。部分“小而美”的小型零售商在2017年-2021年的銷售年平均增速為-1%，凈利率保持在1.5%左右，仍可保持較強的業績表現。

三、不斷提升消費者價值創新能力

盡管當前以商超為代表的實體零售企業發展面臨諸多挑戰，但參考海外市場演進來看，這只是新一輪需求結構調整的前兆。區域零售商的靈活性使其更易在行業洗牌的過程中重新勝出，而致勝的關鍵是積極主動地開啟轉型，以全新的面貌迎接高速變化下的中國消費者。

裴亮會長表示，從發展角度看，區域型超市的優勢在未來一段時間還會保持，只要控制好發展節奏，保持高質量開店，保持團隊活力。當然，潛在的壓力也會逐步顯現，特別是人工成本，需要在質量和效率之間不斷保持好平衡。

此外，對零售業來說，消費者價值最核心的兩個方面是便利性和商品的性價比。像山姆、湖北雅斯、盒馬、吉麥隆等零售企業在困難的環境下依然做得風生水起。核心一點，就是他們在顧客價值創造，尤其是商品力打造上，具有突出的價值創造能力。“零售業消費者價值創造能力是行業和企業最核心的價值點，如果這個價值點守不住，資本市場、供應商以及產業鏈各相關利益方的投入與支持，都將成為無源之水。”