來源/中歐商業評論 

撰文/毛茜

編者按：阿里云在不到一年的時間內發生兩次大規模崩盤事故，如果只停留在就事論事的層面來分析問題、僅通過解決技術bug和處理相關人員的方式來解決問題就太可惜了。作為商業組織和組織行為研究者，我嘗試從組織系統觀的視角展開分析。

組織作為一個有機的社會系統的特性之一，是組織的系統復雜性——組織內的要素之間關系錯綜復雜，牽一發動全身。復雜關系帶來的一個影響，就是組織中存在大量的“反饋延遲”——行為和結果之間存在間斷和空隙。丹尼斯·舍伍德將系統中的復雜關系和反饋延遲形象地比喻為“波紋效應”，具體體現在：

1、時間滯延性——在組織中，今天做功，其結果可能要在后天甚至更晚才能顯現；而在今天顯現的結果，可以追溯到前天甚至更早所采取的行動。時間滯延性，意味著在短期利益和長期損害之間存在時間間隔，如彼得·圣吉所說，“情況在變糟之前會先變好”。同理，在短期損失與長期利益之間也存在時間間隔。 

2、空間跳躍性——在組織中，因和果之間既非直接相關也非緊密相連。在A點做功，其結果可能在B、C、D、E多點顯現或多點同時顯現；在C點顯現的結果，其成因往往并不發生于C點。 

我將組織行為的時間滯延性和空間跳躍性統稱為“時空穿越”特性。因為組織的“時空穿越”特性，組織的行為模式通常是非線性且因果模糊的，因果事件鏈在時間和空間兩個維度都擴展得很廣。

具體到阿里云崩盤事件，我們可以觀察到相關性由近到遠、由清晰到模糊的三層漣漪所引發的波紋效應。

第一層漣漪：不被重視的“水電煤型”工作崗位

這次崩盤事件引發了大量關于不尊重基層技術維護工作的吐槽。有經驗、懂技術的老員工被裁員、新人對業務不熟悉導致失誤不斷，是技術圈對這次事件“人禍”成因的普遍解讀。

從組織視角來看，我們不能苛責企業正常的人員汰換行為。確保組織內大部分工作崗位具備充分的可替代性，是企業生存和發展所必需的。當然，要實現充分的可替代性，考驗的是領導層的組織管理能力——需要保證組織系統具備足夠的彈力，既能經受人事變動的考驗，還能容忍個體績效影響的波動。

但此次事件更深層的警示在于另一個容易被忽視的問題：確保少部分工作崗位做到非必要不替代，也是企業生存和發展所必需的。

做組織管理工作的一項基本功，就是關鍵崗位評估。以我常用的關鍵崗位評估ID模型為例，管理者可以從崗位價值性Impact和崗位驅動性Difficulty兩個維度來評估具體崗位對于組織的重要性。崗位價值性評估的是崗位功能對整體價值的影響程度和影響范圍，崗位驅動性評估的是崗位價值實現的難易程度和個體績效對工作產出的影響程度。

其中，崗位價值性通過正反兩個維度來評估，可以分為正向高價值型和反向高風險型兩類。高風險型崗位，是指雖然勝任并不能直接促進增值，但失職卻可能帶來災難性后果的工作崗位。

對于高風險型崗位的管理，一個基本的原則就是“非必要不替代”——穩定性大于一切。

對于有志于成為互聯網“水電煤”型基礎設施的阿里云，具有“水電煤”性質的基礎設施型崗位就是高風險型崗位。如何確保這類崗位工作產出的穩定性，是一個需要特別重視的管理課題。

比如，雖然不建議照搬但可以參考的，華為內部對“奮斗型”和“堤壩型”的崗位分別采取不同的管理方式。對于“堤壩型”崗位的管理遵循“對過程負責，不做末位淘汰”等原則，也不再適用高競爭情境下的強刺激性政策。

此外，要實現高風險型崗位的穩定性要求，選人用人的標準也需要重新調整。比如“35歲一刀切”原則，至少在這類崗位上就需要慎用。當然，“中年員工”也不代表適配，更準確的定義應該是“完全成熟的成年人”——具備務求甚解的素質型能力，心力足夠穩健，且人格發展到高層次需求階段。

第二層漣漪：不當護理的裁員術后并發癥

工作崗位只是組織問題顯現的一個微觀節點，阿里被炮轟的火力更多來自于對其所采取的以大規模裁員為代表的“降本增效”舉措的不滿。從時間線來看，在去年和今年兩次大規模事故前幾個月，阿里云也確實都采取了裁員措施。

裁員如同對企業組織進行一次（或一系列）外科手術。大量研究結果顯示，裁員式精簡與組織有效性之間存在強烈的負相關。很多企業在經歷裁員之后，生產率要么依然停滯，要么起初陡升一下，不久又降下來。究其原因，與裁員策略選擇、行動方案設計和實施等術前和術中因素有關，也在很大程度上與裁員術后護理不為、不當和不力有關。

伊查克·愛迪思說過：成功的外科醫生不是看他的手術有多快，而是看他對手術后并發癥情況的監控。以手術并發癥的主要成因為例，幫助大家理解裁員術后護理工作的重要性：

成因之一：原有疾病對機體的影響——組織慣性的延續

如同手術割除病灶，裁員的目的之一是要打破某些影響組織健康發展甚至威脅組織生命安全的組織慣性（包括物理慣性和心理慣性）。但正如疾病對人體健康的影響通常有其系統性成因，因此需要系統性診療方案來根治，組織慣性也有其系統性成因，不能寄希望于裁員手術一次性根除。且相較于人體而言，企業作為社會系統，其組織慣性更難覺察、更加復雜、也更為穩定。如果沒有其它配套措施，組織慣性在短暫的被抑制之后，極有可能重新復發甚至更大規模地擴散。

成因之二：手術造成的組織損傷——組織關系的破裂

手術會產生傷口、損傷身體，裁員也將打破組織內外部錯綜復雜的相互聯結關系——組織成員與成員之間、組織與其成員之間、組織與客戶之間、組織與環境之間的相互聯結關系。如果裁員的策略和舉措危害到組織過往所倡導的價值導向（比如客戶導向、以人為本、團隊協作等），就極有可能導致組織整套價值驅動系統的崩潰。所以在裁員手術之后，組織需要目標明確地、持續地、系統性地修復或重建整套價值驅動系統，以建立新的秩序、促生新的相互聯結關系。

成因之三：手術時的細菌污染——員工士氣的影響

對于幸存下來的組織成員而言，其在劫后余生之后的士氣和行為會受到組織裁員方式的影響。如果組織對待被迫離開的成員的方式方法不當，就可能造成大面積的“細菌感染”，嚴重影響幸存者的工作投入并進而影響組織效能。組織既要通過優化過程中的體驗、為受影響的成員提供幫助、杜絕傷害性的管理行為等方式盡可能降低裁員所造成的破壞，也要關注幸存者（包括負責執行裁員決定的管理者）在裁員過程中和裁員之后所遭受的心理沖擊和引發的行為變化。

成因之四：手術后切口疼痛——能力斷檔的陣痛

在裁員過程中和裁員之后相當長時間，企業都將面臨因組織被切割所導致的能力斷檔問題。特別是在裁員名單未經審慎評估——簡單粗暴地采用一刀切、自愿原則或只下比例不給標準等情況下，極有可能產生誤判或錯判，造成組織真正需要的關鍵能力和優秀人才的流失。而留下來的人，也可能面臨工作負擔驟然加重而能力在短期內無法匹配等困境。組織需要采取針對性的措施以重建組織能力、提升組織效能，從而有效緩解因能力斷檔而引發的陣痛。

成因之五：正常活動受限——組織行動力的衰退

裁員打破了原有的組織關系和秩序，導致組織工作往往會陷入一段時間的混亂或停滯。因前途迷茫、能力缺失、動力受損等原因，組織成員的行動力將受到極大影響。組織需要幫助其成員重新調整行動方向、發展行動能力、轉換思維模式，以盡快恢復到正常活動和績效產出的狀態。

當裁員手術不可避免的時候，除了術前和術中準備之外，企業領導層更要關注組織在經歷劇烈的傷痛之后，必將面臨的機能、動能和勢能下降等術后并發癥問題的防治和護理工作。

這是阿里云崩盤事件帶給我們的第二個警示。

第三層漣漪：巨變風暴中飄搖不定的人心

裁員雖然痛感強烈，也還只是阿里近年來組織變革的系列舉措之一。阿里云狂奔十年本就已進入疲勞期，再疊加一年兩次換帥、業務戰略搖擺和增速滯漲、業務打亂重組和權力重新劃分等一系列的組織變革，稱之為“巨變”不為過。

該如何描述處于巨變風暴中的組織氛圍呢？有兩個阿里員工的評論非常形象：“阿里云已經沒有當初的活力了，暮氣沉沉的”；“整個公司像是罩上了一個消音的罩子”。

組織變革面臨的最大挑戰，是人們因對于失去的恐懼而喪失的活力。在組織中，人們害怕失去的東西形形色色，但大體不會超出以下三類：

1、控制力——對失去控制的恐懼：雖然很少有人愿意承認，但人們對于控制的信念要遠遠大于對有效性和良好績效的信念。既使明知可能導致更差的結果，人們也很難放棄對權力、權威等控制載體的執念。 

2、確定性——對不確定性的恐懼：人們對未知的恐懼，在于可能存在風險且冒險結果難以預測，以及對自身承受風險的能力信心不足。對大多數人而言，失去確定性所帶來的恐懼，要比忍受糟糕現狀的痛苦更加強烈。 

3、安全感——對不安全感的恐懼：人們的安全感，本質上源自于已經建立起來、需要小心維系的某種平衡——比如身份地位、成員資格、相互關系等。而改變，意味著平衡可能被打破。 

作為對以上三種恐懼的回避和否認，人們通過以下三個借口為自己拖延或放棄改變的行為尋求合理化解釋：

1、無力：組織中的很多問題長期存在，慢慢演變成組織的“默認設定”，被組織成員視為“理所當然”。組織成員對于通過個人努力以影響和改變組織體制和組織環境已經失去信心。

2、無關：將問題的產生原因和解決問題的行動主體都歸咎于他人，因此也就“與我無關”。以無關為借口的另一種表現形式，是既使有證據表明出現了問題或問題與己有關，也選擇忽視這些信息以回避問題。

3、無解：認為問題嚴重到或者復雜到任何努力都無濟于事，所以干脆放棄解決問題的努力。以無解為借口的另一種表現形式，是干擾、阻礙或勸退他人解決問題的嘗試，以證明其“無解”借口的合理性。

我將以上三種恐懼統稱為“三無恐懼”，將以上三類借口統稱為“三無借口”，取“無中生有”之喻。這些恐懼和不行動的借口是否“客觀存在”并不重要，只要人們的主觀感知足夠強烈，它們就將成為“真實存在”的變革阻力。企業領導層需要正視和重視這些感知的主觀真實性，解決因這類“無形的”、“非理性的”但“真實存在”的阻力而造成的人心飄搖、活力耗散的問題。

而難點在于，通過加大恐懼的壓力來硬推變革往往只會引發兩類反應：

一是反彈，恐懼會使人退回到他們“習以為常”的安全地帶，所以越使勁推、反彈越大；

二是應付，很多人已經學會了在組織中生存的本領——通過采取不必要的行動以回避采取必要的行動。

阿里云崩盤事件帶給我們的第三個警示是，就組織變革而言，只有正確的答案是遠遠不夠的。相較于改造一個機械系統而言，組織變革的過程要難得多——完美設計不能確保完美結果，精準操控的幻想的往往被僵化或走形的現實打醒。

組織變革是一個旅程，不是一次事件。在經歷了劇烈的傷痛之后，組織要重新恢復健康，還有很長的一段路要走。